中国CIO的45岁之惑

隐形天花板
　　秦彤放弃了很多单纯的IT工作，但他认为这是他突破现有位置，赢得亚太区IT高级经理甚至亚太区CIO一职，必须要走的路径。

　　“虽然中国区CIO看似同亚太区CIO仅一步之遥，但却需要做很多其他工作，才能迂回到达那个位置。”5年前离开强生、现任美国杜邦公司亚太信息资讯经理的秦彤说。在他看来，总部不太可能贸然让一个只懂得在中国如何做事、仅理解中国商业规则的人去管理整个亚太区的业务。他觉得，跨国公司的本土CIO需要采用螺旋式上升的途径:先做一些IT外延的工作以丰富自己的经验;再由IT延伸到企业的运营及流程管理;最后要争取跨国家、跨地区甚至海外工作经验，学到“老外”的管理、工作方式，学会与他们沟通和交流，然后才有可能转回来做亚太区CIO。

　　在这个过程中，很多本土经理人经常会忽略西方人的做事方式，他们比西方人做事灵活，但缺乏规范性和流程性，这是难以得到总部充分信任的重要原因。“不注重流程化管理，虽然有时做事速度很快，但可重复性、稳定性、持续性和资源可利用性却较差，很难做到标准化和简单化，反而会在一定程度上造成反复和浪费，无法做到可持续性成长。”根据在强生公司中国医疗部5年的CIO经历和在杜邦的6年工作经验，秦彤强调道。

　　不过，这一玻璃天花板对很多本土经理人来说，并不是没有突破的可能，他们首先需要善于捕捉、学习西方人的工作方式和管理特点。比如，为了突破这层天花板，秦彤较早就开始培养自己思考问题、做事的规范性。他通过学习和应用六西格玛，使他像其他亚太IT管理者一样，按照“项目”来制定每年的IT工作计划，并通过规范的项目管理制度控制、分析项目。

　　“除了中西方工作方式的差异外，影响本土经理人晋升的另一个原因则是中西方文化理念差异，导致总部对本土经理缺乏深层信任。”现任家得宝(HomeDepot)IT总监的孟民分析道:“本土CIO在跨国公司纵向发展的空间有限，有时并非是CIO本人能力或素质上有欠缺。”

　　在孟民看来，外国老板是否同本土经理人建立了信任的关系，不在于双方是否能够一起谈工作，而是能否坐在一起聊新闻、聊爱好、聊生活。文化上的共鸣往往能够增加彼此的信任度，对工作上的沟通和执行力最大化也有着非常积极的帮助。而对于本土经理人而言，他们由于没有在国外长久生活的经历，很难在工作之余，同老外有共同语言。

　　王CIO早在进入新公司前，就明白获得老板和总部的“信任”很重要，因此为了获得总部的信任，他在第一次去美国总部汇报工作之前做了大量的准备工作，甚至狂补与塞班斯法案相关的内容。他认为总部可能会问到类似问题，而他一旦回答不出来，最初的信任感就很难建立。到了美国总部，他一对一地同6位副总裁及约30位总监进行了谈话，和每个人的谈话不少于1个小时。这次和总部的交流很顺利，他们对他有了初步认可，王CIO也消除了见面前的顾虑。

      因此本土CIO想克服文化上的隐性“暗礁”，除了有意识地加强对西方文化的了解和学习并没有其他好方法。

作者：《首席信息官》        来源：ICXO.COM