企业内部的职业管道是员工相当倚重的发展途径，风险小、有保障，而且方向明晰。而对于企业，为员工打造健全的内部成长机制实际上是有效地开发了企业内部的人力资源，为未来发展培养和储备各类人才，最终促成企业稳定、持续和高速地成长。

    如何构建管道，并帮助员工规划职业发展，工具之一即员工职业生涯设计。

    国内企业在员工职业生涯管理方面还处在起步阶段，而在发达国家的不少企业里都有很完善的PPDF（Personal Performance Development File——个人发展前景档案）。很多企业、公司靠它将员工形成一种合力，形成了团队，激励员工为了组织的目标去努力实现自我价值。

    如果能平衡企业与员工的目标，建立既符合组织长远战略目标，又符合员工个人职业特点的员工职业生涯设计，将对组织本身的变革和员工的发展及其二者的良性互动将产生积极的促进。

    相互支撑 相互扶持

    根据中华英才网关于“你更希望在一份新工作中得到什么？”的网上职业调查显示：

    更高的薪水：39%；

    更高的职位：4%；

    工作的挑战性：12%；

    职业道路的拓展性：27%；

    公司的学习环境：12%；

    公司的人文环境：6%。

    很明显，“更高的薪水”仍是大多数人更换工作的首要目的，但紧随其后的“职业道路的拓展性”以27%成为人们选择新工作时的第二大标准。人们不再把自己的工作乃至命运与所在企业简单捆绑在一起，而是越来越注重所在行业的宏观发展前景，从单纯重视选择公司和行业转变为选择适合自身条件并具有发展潜力的职业。

    另一方面，组织的发展战略与它提供给员工的职业类型及其相对价值密切相关。然而事实上双方都在处在一个飞速发展和变革的政治、经济、文化甚至军事背景下，双方本身也在随着做出适应性的发展与变革：作为组织可以重新进行人力资源的配置，吐故纳新，以保持其持续经营与发展；作为员工应保持进取与竞争意识，为将可能的组织变革做好提前准备。一个员工如果想得到所在组织的认可，获得更高的职位，他（她）首先要根据自己所在职位的要求做出适当的调整，其次他（她）还应该认同所在组织的文化、价值观念和规则，然后他（她）要投入自己所具有的各种资源，例如时间、金钱、社会关系，付出艰苦长期的努力，才可能在激烈的竞争中胜出。然而这一切在迅速变革的环境下都将可能付之东流，一切重新开始，从零做起。

    如何进行员工职业生涯规划

    1、职业发展上的平衡导向

    过去人们认为，对员工绩效的奖励就是晋升，员工的忠诚可以换来工作的稳定。在这种理念下，考虑到自己的长远发展，员工与组织之间形成的是一种单向的依赖关系；而在当前的情况下，员工意识到公司不可能提供长期稳定的工作，个人追求的应当是自身的发展和提高，企业则鼓励员工自我管理，提供任务导向，员工和组织是一种共生共荣、相互依赖的关系。现在的人力资源管理实践应逐渐体现出一种双向的平衡导向--即在确保组织利益的同时，注意考虑个体的发展意愿。一方面，它与个体的特征紧密相连，如个性特征、自我概念、价值观等，同时它又体现出组织的职位特征。这种导向反映的是个人与组织间的关系，这种关系会随着时间而变化的。

    2、员工职业化道路的选择

    Schein(1978)有关个体差异为基础的“职业锚”研究表明员工需要和组织要求的结合。这种结合形成个体的职业目标，职业目标的制定来自于两方面的活动信息：自我评价和实际工作经验。个体依此来评价组织提供的工作机会与自己职业设计的匹配程度，员工的职业化道路将成为组织人力资源管理的核心内容。

    对员工的职业化道路设计应包括以下内容：

    （1）对员工的个性特征、倾向性及发展潜能进行测定和评价；

    （2）制定职业发展规划，经常性地与职业指导师、人力资源专家开展职业发展的谈话交流；

    （3）开展基于员工个性的有针对性的培训开发，这些培训开发不仅限于技能训练和知识培训，更重要的是在职业层面的岗位实践活动，岗位工作与员工的职业发展应是一致的；

    （4）将自己置于良好的职业发展环境中，了解各种职业信息，如职业特征及职业要求，职业发展情况，就业需求状况等。

    对个体特征的准确把握是员工职业化道路的准备和基础工作，正确地了解自己，制定切实自身特点的职业生涯道路是每一位职业人首要考虑的问题，职业人要能够正确判断自身的知识、性格、能力、兴趣等，设计成功的职业化道路。

    3、员工职业化道路的规划

    （1）组织选拔和员工职业选择要因人而异

    员工职业化道路与组织战略选择是一致的，人力资源管理与开发活动是组织在经营战略上选择的表现。Sonnenfeld(1989)认为，企业内新的工作安排(晋升或工作轮换)由两个基本变量决定，即候选人来源和选拔标准。在人员选拔方面，过去的优秀经历不能成为进入高级职位的条件，因为环境已不是原来的环境，员工个人的价值取向、个性、能力、知识体系也随之要做出调整，许多非智力因素，如性格、情绪特质、人际关系技巧、需求动机、兴趣和意志品质等方面，对工作方式、动力甚至工作绩效都有十分重要的影响。对员工个体而言，通过测评可以为求职者设计适合自身特点的职业化道路。一个人的会经历从工作、职业到事业的发展，有的人人生很精彩，做出了成功的道路；有的人奋斗不止，最终却碌碌无为,这并不是简单地努力与否的问题，除了环境的因素以外，关键是选择正确的适合自己发展的职业道路，把个人的条件和合适的事业结合起来才是成功的前提。让一个适合技术工作的人去搞政治，无论他多么热爱自己的选择，他的付出和结果是很难匹配起来的，他必须付出比别人更多努力来满足自己的兴趣。我们经常看到一个没有专业知识的人可以经营专业的公司，原因是他（她）具有卓越的经营管理素质，并把这一素质进行了很好的运用。

    （2）培训要以员工的职业发展为前提

    在员工的培训方面，对培训的持续投入并不意味着会产生应有的效果，培训的结果评估往往令人沮丧：培训的目标与企业的战略目标脱节，培训的员工对培训的内容不满意，培训的效果与员工的职位要求存在偏差，培训的员工的知识与其个人的个性、能力、价值取向存在差异。一家大型的民营进出口集团老总抱怨，对员工进行了高投入的MBA管理培训，这些培训选择在当今大陆上最顶级的高等院校，但接受完培训的员工却不愿留在企业，纷纷跳槽，另谋高就。另一家大型股份制企业的人力资源部的经理也困惑地说：“我们招聘的MBA毕业的管理人才在企业中无所事事，其作用还不如一名普通的管理专业大学生？”盲目的员工培训只能是事倍功半，是对员工本人的职业发展的漠视，也是对组织自身的损害和未来发展的缺乏责任。