一、晋升决策的进行
    企业要求做出的与晋升有关的决策一共有三种，做出这些决策的方式将影响到企业员工的工作动力、工作绩效以及献身精神的强弱。

决策一：以资历为依据还是以能力为依据
    在做出是否提升某人的决定时所遇到的最重要的决策也许是：是以资历为依据还是以能力为依据，或者是两者某种程度的结合为依据。以激励的角度来说，以能力为论据晋升是最好的。然而，能否将能力作为唯一的晋升依据将取决于多种因素。比如：在需要提升员工到工资更高的工作岗位上时，如果员工的工作能力、工作绩效以及合格性是相同的时候，应当优先考虑具有较高资历的员工 。尽管这看上去为那些资历较浅（但能力稍强）的人提供了一个晋升到高工资岗位的机会，但是劳动争议仲裁人员却通常会说，在有这种条款制约的情况下，只有当两位员工在能力上有显著差别的情况下，企业才能考虑优先晋升资历浅者。比如，在一个劳动争议案件中，仲裁者判定，只有当一位资历较浅的员工在能力上比许多资历较深的员工“高出一头“时，企业才能忽略资历因素。类似地，许多受美国公务员委员会规定管辖的公共企业，也强调将资历而不是能力作为晋升的依据。

决策二：如何对能力进行衡量
    当晋升是以能力为依据的时候，企业还必须决定如何对能力加以界定和衡量。对过去的工作绩效进行界定和衡量是一件容易的事情：工作本身的界定是清楚的，工作目标也已经确定下来，只要运用一两种评价工具来对员工的工作绩效加以记录就可以了。但是，在进行晋升决策时，还要求对员工的潜力做出评价，这样，企业就必须制定一些有效的程序来预测侯选人的未来工作绩效。

    许多企业只是运用过去的工作绩效作为标准来简单地推断或假定他或她在新的工作岗位上仍然能够顺利完成各项工作任务。这是可以应用的一种最简单做法。

    另一方面，一些企业运用测试的方法来评价员工的可提升性，判断这些员工在管理方面的发展潜力。还有一些企业则运用评价中心技术来评价侯选人的管理潜力。

决策三：晋升教程正规化或非正规化
    当企业尤其是决定以能力作为晋升依据时，企业还必须决定晋升过程应当是一个正规的过程。还是一个非法正规的过程。许多企业仍然靠非正规渠道来提升员工。在这些企业中，是否存在空缺职位以及空缺职位的需求是什么往往是保密的。于是，晋升决策往往是由企业和主要管理人员从他们所认识的员工中或是从某些给他们留下过印象的员工中挑选出来。但这种做法的问题在于，在企业不能让员工知道企业中有什么样的职位空缺时、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。

因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。在这种情况下，企业通常向员工提供正式的晋升政策解释，详细说明员工获得晋升的资格是什么。这表示，空缺职位及其对从业者的需求都将会公布出来被传达到每一位员工。如许多企业还借助汇编合格员工的详细信息来进行晋升决策，另有一些企业则运用人员配置图来帮助进行决策。对于需要保持有成百上千员工在内的人才库的企业来说，计算机化的信息系统显然是非常有用的。这种做法的效应是两方面的：（1）企业确保在出现空缺职位时，所有合格的员工都能被考虑到；（2）在员工的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。

二、调动的管理

调动的原因
    调动通常意味着在不改变薪资或薪资等级的情况下从一种工作换到另一种工作。发生工作调动的原因有几种。员工个人有可能会从以下几个方面的愿望出发需求启动工作：丰富个人的工作内容、从事自己更有兴趣的工作、从事能够为个人提供更大发展潜力的工作等等。而从企业这方面来说，也有可能因以下几种情况而调动的员工的工作：将工人从一个不需要人手的工作上调往需要人手的工作上，留住资深员工，将在另外一个部门中奖励较浅的某地位员工调来，或者是在企业内为某一位员工找到一个更为适合的工作。最后，许多企业还热心于通过减少管理层提供实现工作多样化，从而实现自我成长的机会。

关于员工调动管理者应考虑的另一影响
    要么是为了使员工获得工作范围更宽的职位，要么是为了满足组织填补空缺职位的需要，许多企业都会将员工从一地调往另一地。然而，这种简单化的调动往往是员工所不愿意的。一方面是因为地理上迁移会给员工带来成本，另一方面人们认为（事实也在一定程度上证明）长期外调工作对员工的家庭生活会产生不良影响。一项研究表明，自1979年以来，高层管理人员中“热心于”或“愿意”进行外调的人员比例已经下降了10个百分点，还有45%的人说他们不愿意被外调。

因此，企业管理者在对人员工作调动时，应综合考虑本员工的各种情况，尽量解决和协调。