一、员工职业生涯发展

    在个人漫长的职业生涯中，由于职业活动内容伴随着年龄的增长而变 化，人们在某年龄阶段往往表现出大致相同的职业任务，据此可以划分职业生涯的发展阶段。

    美国人力资源管理专家立足于人生不同年龄阶段面临的职业问题和职业工作的主要任务，将职业生涯分为九个阶段：

    1、成长、探索阶段。0~21岁。在这一阶段，人们接受教育和培训，学习职业方面的知识，发现和发展自己的需要、兴趣、能力和才干，为进行实际的职业选择打好基础。

    2、进入工作世界阶段。16~25岁。进入劳动力市场，与顾主签订契约，职业活动的真正开始。

    3、基础培训阶段。也大致是16~25岁。在作为组织新成员的同时，要担当实习生、新手的角色。

    4、获得正式成员资格阶段。17~30岁。经过在组织中的磨合，掌握了职业技能，被组织所认同。

    5、职业中期阶段。25~40岁。选定一项专业或进入组织的核心，承担较大责任，在自己选择的领域内成为一名专家或内行。

    6、职业中期危险阶段。35~45岁。现实地估计自己的进步、职业抱负及个人前途，在接受现状和争取看得见的其它前途之间作出选择。

    7、职业后期阶段。从45岁以后直到退休。

    8、衰退和离职阶段。人们一般在50岁以后职业能力开始衰退，不同的人会在不同年龄退休和离职。

    9、离开组织和职业阶段——退休。

    二、组织的职业发展计划

    组织职业发展计划是指在一个组织内，组织为其成员确定职业目标和职业道路并加以实施的过程。目的是充分开发员工潜能，使员工贡献最大化，以利于组织目标的实现。

    组织在实施员工职业发展计划中要解决的问题有：

    1、实施员工职业计划的目的。

    2、实施员工职业发展计划的员工范围。

    3、职业发展计划的强制性与自愿性。

    4、职业发展计划方案的通用性与差异性。

    5、公司与员工在实施职业发展计划中的分工。

    6、职业发展计划方案的内容：（1）设定目标任务；（2）建立职业通道；（3）制定职业发展的教育培训措施。

    7、组织实施员工职业发展计划的负责人（人事经理还是直线经理）。

    8、如何联系职业发展计划与人事政策。

    9、衡量职业发展计划实施情况的方法与促进措施。

    三、组织在员工职业生涯发展中的工作和责任

    “企业要发展，就要优先发展员工。”组织的发展依赖于劳动者个人的职业发展。在组织中，员工的职业发展，不是其个人的事情，不能仅仅当成个人行为，这也是组织的事情，是组织管理的重要任务。虽然员工要承担自己职业发展的最终责任，但企业也应为员工提供力所能及的发展机会。企业处在多变而不可预测的市场之中，它的兴衰存亡随着外界的变化而演变，没有人能够完全控制或保证企业未来的成长与发展轨迹。企业发展的唯一保障就是千方百计地去开发企业中永远也开发不完的最宝贵的资产——“人”。

    企业可以提供如下多元化的机会：

    1、升迁。

    2、工作轮换（扩展员工职业技能、经验与发展空间）。

    3、深造学习（提供员工配合企业发展所需的训练）。

    4、工作扩大、丰富化（扩大员工工作范围、加大员工责任、丰富工作内容）。

    5、支持员工提出的创新项目（鼓励并资助员工对现有工作提出创新或改造项目）。

    6、协助员工学习新知识和新技能（提供学习的环境、条件、时间、指导）。

    7、参加企业为未来发展所需的训练。

    同时，企业还要为员工发展制定相关工作流程：

    1、职业发展问卷调查。

    2、职业发展面试辅导、测评。
   
    3、知识技术、性格测评。

    4、工作综合能力评价。

    5、企业未来（3年）核心职位空缺的补充规划。

    6、员工职业意愿与规划。

    7、宏观调控（提供信息、职业管理和职业指导、为员工职业发展开辟通道）。

    8、安排相关事业发展的培训。

    9、组织图的演变与职责的变更。

    员工发展计划持续的实施成功，会逐渐形成一种新的企业文化，这种文化一旦形成，不但对企业内部员工具有强大的凝聚力，对企业以外的求职者也将会是一种强大的吸引力，企业也因此可以成为优秀人才的聚集地。

    四、管理者在员工职业发展中的作用

    职业领域是关于员工要去哪儿工作的问题。这包括组织内部工作的调动，以及对他们职业的长远发展计划。不管这个计划是否发生在组织内部，无论哪一种情况，管理者的作用是：

    1、挖掘员工个人职业发展的潜力。

    2、对员工的抉择提出建议。

    3、帮助他们作出最恰当的抉择。

    4、支持他们达到预期的目的。

    大多数管理者不得不对员工的职业发展予以若干程度的帮助。在年度评估中，都应该有这样一项内容需要你填写。如果组织中一个或多个员工正力求晋升，你就得积极地帮助他们。也许你主观上就愿意帮助员工实现他们的潜能。这个领域需要管理者具备如下能力：
   
    1、了解他们内在的需求和动机。

    2、现实地评价他们的长处和短处，使其职业的发展愿望与其自身的能力相称。

    3、在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业发展计划最佳的途径。

    4、在获得必要的技能、经验及联系的基础上，制定实施这个计划的发展战略。
   
    对某些人来说，如果你确实认为他们有发展前途，那么你的帮助就不能仅仅停留在计划他们的发展前途和制定相应的战略上，而应该在其职业发展过程中发挥更积极的作用。这包括为他们创造施展才华的机会，以丰富他们的经验，提高他们在高职位者和同等职位者心目中的声望，以及促使他们得以晋升。

    在这一领域的管理内容，将影响到活动和绩效管理的方式。例如，为了增加员工相应的经验或让其亮相，你可能把任务和责任的授权作为员工职业发展战略的一部分。为了培养员工能够胜任新的职位，你可能注重提高员工的绩效。但是你要明确你的作用不仅仅是管理或培训，还要用各种方法去帮助员工实现潜能。

    五、员工自己要承担自己职业发展的最终责任

    是机遇还是风险、威胁，完全在于个人对事业发展的知识积累的更新程度、重视程度与郑重的使命承诺，企业对于员工的发展只能扮演协助与支持的角色，一切发展的最终责任全在于个人的内因。

    不论是人力资源部门还是上司，或是企业如何大力配合为员工设计、计划，都不能保证这些美好计划、设计的成功，最终还是要员工本人做出全心全意的努力，以强烈的事业心，依据计划，持续不懈地尽自己最大的努力来完成目标，甚至超越目标，才能为自己创造更大的成就，为企业做出更多的贡献，创造更高的价值。离开了这些努力，一切都只是空谈。

    员工要成长，首先要培养员工大气魄、大决心、大承诺，常常要怀着强烈的否定昨天、创造明天，毁灭旧我、创造新我的决心和魄力。可能昨日与今日因时间相隔甚短而差别细微，但是若具有这种强烈成功念头的话，就能从小差别中看出大距离，正如古人所说：“差之毫厘，谬以千里。”苦思之后必通，苦行之下必成。这就是企业期望员工成长之中最关键的员工自我动力源泉，这是一个人成长并创造辉煌业绩的灵魂，也是一个人永远“取之不尽，用之不竭”的动力源泉。