“套用西方模式我们没有机会赢”

    记者：从你多年对美国企业和人力资源状况的了解，美国和亚洲国家在人力资源管理方面有什幺显着不同呢？

    杨国安：美国的企业管理非常绩效导向也非常制度化，比较适应竞争激烈、改变快的环境。亚洲人的企业人治色彩较强，制度化也有一点。比较起来，美国企业人力资源部门的地位较高，这和竞争环境的激烈关系很大。美国企业的市场竞争已经使钱和技术不是差异化因素，要靠人才来体现差异化。拿电脑来讲，产品本身的设计和技术性差异越来越低，要靠服务、速度、能否提供配套方案等来造成差异。这就要靠人、靠文化、靠组织整体设计。亚洲市场的竞争未激烈到这个地步，企业没有很大，中国大陆很多企业还处在保护中，竞争还没有激烈到人才这一块。人力资源管理的地位也就相对低一些。总的来说，大环境、竞争、市场开放程度、公司规模大小，决定了企业人力资源定位的重要性。不过，靠人治的企业发展到一定规模，许多观念和思路还需要制度来贯彻，人治会有问题。

　　记者：宏基有这样的问题吗？

　　杨国安：同为亚洲公司，其实每家不一样。宏基并不走家族路线，启用的是专业经理人。但毕竟是在华人环境里，还是强调大家一起打拼，强调人性本善。因为公司大了，宏基也有一定制度，但没有美国那幺流程和制度化。应该说，是在制度化和人情化之间。

　　记者：你曾和美国同业做过亚洲领导模式研究，后来的结论是亚洲和美国要有不同的发展模式。具体是什么呢？

　　杨国安：这里面很重要的思考是，在亚洲环境找一条路，结合亚洲情理方面的东西，也有一定的制度化。在宏基变革中，我们也不断考虑这个问题，什幺要推到制度化，什幺又不能。完全用西方模式是没有机会赢的。为什么？美国的管理模式在西方环境产生发展这么多年，我们要追赶，需要时间，这个时候他们也在发展；第二，欧美大型企业资本雄厚资源投入比较多，能建立全球制度，能找很好的管理顾问，而亚洲环境里企业很少有资源这样做。要找出一条相对有制度、不用花很高费用的管理模式，能够使亚洲企业的资源可以承受，同时照顾到中国文化的情理。

　　记者：能不能就此举个例子？

　　杨国安：很多亚洲公司资源有限，没有办法员工一进来就给很高薪水，但我可以给你入股来回报，让大家发挥小老板心态，愿意一起拼，共同创造财富。三十年前在台湾，去外资公司的员工比在台湾企业的薪水高，但在三十年后，本地公司的员工在财富积累上就比较多，因为他的股票多。这就是亚洲企业资源能够承受的一种方法。

　　“没有一个公司能保证自己不裁员”

　　记者：说到情理，我们注意到宏基变革中有一波动作是裁员警示，事实上也确实裁员1000人，你作为宏基转型推动小组的核心成员怎幺看呢？
　　杨国安：作为专业经理人，考虑的是整个公司大多数人的长期利益。当时宏基股价一直在掉，而我们员工很多是股东，虽然宏基完全不裁员也可以承受，但很难有机会很快转亏为赢。一个人如果患了癌症，虽然不喜欢开刀，还是要做手术。裁员也是这样。重视情理和合作是说工作时企业要给你成长机会和合理回报，不表示不裁员。没有一个公司能保证自己不裁员。我们唯一能做的是裁员过程中给他合理的帮助。其实很多员工能理解，大家看到公司衰落，已经担心它会不会倒，同时我们也和他解释清楚，不是他个人的原因，另外，我们提供合理的劝退金。当然，这个过程是会伤感的。

［杨国安简介］
　　现任：宏基人力资源总监、宏基学院院长、标竿学院院长，宏基企业再造工程的重要推动者。

　　学术背景：香港大学商学院管理硕士，美国密歇根大学企业管理学博士。美国Yoder－Henemen人事研究奖和策略性人力资源规划协会最佳论文奖得主。

　　实战经历：集聚包括惠普、英特尔在内的三十多家公司主管，创立美国硅谷人力资源主管联盟；对全球40余家大型企业做分析研究和营运诊断；创立密歇根大学亚洲高阶主管课程，重审亚洲领导发展模式。

　　背景资料：宏基再造
　　台湾宏基集团于1976年成立，在董事长施振荣手上走过了25个春秋，创造出台湾四分之一的资讯业产值，成为全球IT业举足轻重的明星企业。2000年底，宏基计算机面临重大挑战。个人计算机的毛利不断降低，PC市场产量供过于求，激烈的市场竞争造成恶性杀价，同时客户对新的网络应用工具却相对有新的强大潜在需求。过去的产品和营运模式已无法适应新竞争局势。董事长施振荣先生正式宣示改组计划，以简化、专注为原则，将代工事业(纬创资通)与品牌事业(宏基计算机)营运切分开来，各自专心服务不同的目标客户。凡没有价值的重复工作一律简化或e化以提升组织效率，凡在各营运领域中无法赚钱或没有竞争力、不具前瞻性的事业单位一律重整，使资源集中在利润高或附加价值高的事业单位。在谈到这次再造时，施振荣说：“我要的不是宏基今年或明年的表现，而是5年、10年后的宏基，乃至百年后的宏基。”八个月后，宏基实现转亏为盈。目前，变革已进入巩固和深化阶段。