戴洁这个名字与“职业生涯规划”紧紧联系在一起，她，用自身的成功精彩地诠释了职业生涯开发与管理这个新兴的概念。

    马丁路德·金曾经说过，我有一个梦想，他最终用实际行动实现了自己的梦想。我们每个人也都有过灿烂的梦想，而真正好梦终圆的却不多，因为我们在人生长河中更多的是处于一种随波逐流的被动状态，没有让职业生涯规划成为利安得尔的眼睛，去为自己，指引一条光明的航线。

    为了使职业生涯规划对各大企业更具指导性意义，本刊记者目前专访了国内从事员工职业生涯培训的先驱人物——高级咨询师戴洁(以下简称戴)，她用生动的语言立体地，剖析了员工的职业生涯发展，让我们对这个全新的理念理解得更为透彻。

    记者：职业生涯规划作为人力资源管理的新思想和新方法，已经在国内引起越来越多的关注，您认为我国目前企业对员工的职业生涯发展培训是一个什么样的现状?存在哪些问题?

    戴：现在很多人对职业生涯规划这个概念还不太了解，我需要先介绍一下。”职业生涯”这个词在中国是1994年出现的。职业生涯规划是市场经济的产物，在市场经济当中人们都在追求个性发展，有了更多的选择纪间，这时才有可能去制定职业生涯规划。职业生涯规划是职业生涯开发与管理整个体系的一小部分，但也是非常重要的一部分。职业生涯开发与管理分为测、定、学、干、评、发六部分，大家所说的职业生涯规划只是”定”的一部分。

    理解职业生涯开发与管理，首先要了解个人和组织的关系。个人和组织之间是什么关系呢?就像种子和环境之间是密不可分的关系。一颗种子，如果没有生长环境，就不能开花结果；反之没有好的种子，再好的环境也没有收获。

    职业生涯开发与管理不仅仅是人力资源部门的工作，确切地说它在学科性质上属于战略管理和人力资源管理的交叉学科。为什么呢?如果把职业生涯开发与管理当作人力资源部门的一件事情，那它很难在企业推行下去。

    现在许多企业的老总遇到我们时都很感慨，他们都说我们不缺项目也不缺资金，而是缺乏运作项目和资金的人才，就算我没资金没项目，但是找到合适的人才了，这些人就会给我带来资金和项目。目前大多数企业是什么样的情况呢?就是企业的发展速度总是远远大于员工个人的发展速度，大多数企业制定了很多发展战略，但是所有这些战略都需要管理人才来完成，管理人员的战略管理是其他战略顺利实施的前提和基础。员工的发展跟不上企业的发展，这个问题就成为制约企业二次发展和快速发展的瓶颈。

    为什么把人才的发展放在一个战略的高度?企业三年五年当中有很多的战略目标，为了实施这些战略就要培养很多的人，使人的发展速度和企业的发展速度一致。那么什么是职业生涯开发与管理呢?用一句话来讲，就是说对管理人员进行战略管理，为企业培养需要的人才，让员工的发展速度等于或是略大于企业的发展速度。

    现在很多企业已认识到这个问题了，他们会在企业发展到一定程度时通过职务和收入来激励员工。可是职务和收入都是有限的，除了这些还能拿什么来激励员工呢?后来发现许多员工很在乎自身的发展，所以现在很多企业开始对员工进行职业生涯发展的培训。

    职业生涯开发与管理已经被越来越多的企业所认同，三年前许多人会问我们两个问题，第一类人间职业生涯是个啥，第二类人问职业生涯是对企业讲呢，还是对个人讲?但是去年到今年，许多企业的人力资源管理人员找到我们时间的问题已经越来越专业了。比如在企业推行职业生涯培训时老板不支持怎么办?老板给我任务了，让我给员工做职业生涯规划，但是员工积极性不高怎么办?如何把“选择有效的培训、学习途径”与“实现职业目标”相结合?

    如何平衡“根据自己的能力制定目标”和”根据目标提升自己的能力“两者的关系?

    如目标己确定，但由于外部条件改变，导致自己不得不调整目标时，如何处理?等等。

    这说明现在企业对协助员工制定职业生涯规划的需求越来越大。企业在做职业生涯规划时存在的问题比较常见的有以下几种：

    1.单纯外职业生涯发展。

    2.职业生涯工作只面对少部分员工。

    3.试图一开始就针对所有员工。

    4.幻想短时间内开花结果。

    5.最高层领导没有实际参与。

    6.中层管理者没有受过相关培训。

    7.管理体制没有相应改变。

    8.企业负责人总认为职业生涯规划是”为“员工做，”给“员工做，”替“员工做，凡是有这种观念的，结果都推行不下去。

    记者：您认为应该如何建立员工职业生涯发展通道?

    戴：收入和职务可能是企业员工职业生涯发展的通道之一，但是职务和收入是有限的，怎么能满足员工元限的需求呢?在这里我们提出一个新的观念，在企业内部建立非职务变动发展体系。就是说除了职务和收入外还有更多可以激励员工的。比方说，工作范围的扩大，工作方法的改进，工作理念的更新等等，这些都可以成为激励员工的因素，这些都属于非职务变动发展。还有在企业内部建立精神利益分配机制等等。

    讲到非职务变动发展我要讲两个重要概念，一个是内职业生涯发展，一个是外职业生涯发展。

    内职业生涯的发展，是非职务变动发展的一个基础。内职业生涯是指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。

    外职业生涯是指从事一种职业时的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务、
工资待遇等因素的组合及其变化过程。

    内职业生涯、外职业生涯就好比一棵参天大树的树根和树冠。在自然界当中，一棵参天大树要结出果实，它的根系要非常的发达，要吸收非常多的养分。树根的部分越发达，树冠的部分
会越旺盛，会结出丰硕的果实。一个人的成长也是如此。在自然界当中土地肥沃的地方，树根和树冠的比例是1：1，在平原地带的比例是2：1或者3：1，在沙漠和干旱地区比例是5：1。这说明
什么?在越贫癖的地方根需要扎得越深。

    内职业生涯和外职业生涯到底有什么样的区别呢?外职业生涯的因素不是由我们自己来决定的，哪怕我是老板，我到底能够从市场当中获得多少收入，不是由我决定的，而是由市场决定的。从事一项职业时的工作经验、能力是由谁来决定的呢?是由自己决定的。为什么有时我们
痛苦，是因为我们总想决定自己不能决定的事情。大多数人在找工作或定目标时都只关注外职业生涯发展，而忽略了内职业生涯的发展。内职业生涯、外职业生涯对人生发展是同样重要的。我建议我们在追求职业生涯成功的时候，多去追求内职业生涯的发展。

    记者：您认为员工在职业生涯设计时该如何在企业与自我之间做出恰当的平衡?

    戴：我认为要遵循两个原则，一个是利益结合原则，一个是共同制定共同实施原则。我们个人在做任何决策时，都会这么想：我在这个企业、组织当中工作，必须要考虑到企业需要什么样的人才，只要我是这个企业的人才，我就能找到自己的位置，会发展得很好。如果我是非常有能力的，但是企业不需要这种能力，比方说企业是个销售型公司而我唱歌唱得很好，尽管我在这个方面很有能力，但是我这个能力企业用不上，当我不能满足企业需要的时候，企业就难以给我一个合适的位置。所以我就要了解企业是什么样的企业，需要什么样的人才，我怎么样才能成为企业的人才。你要这样考虑才能发展的长久。同样道理，企业领导也要考虑，我需要给员工提供一个什么样的平台，我要考虑到员工的发展，员工的利益，给员工搭建一个平台，员工发展的越好，企业是最终受益者。

    那共同制定共同实施原则指的是什么呢?就是职业生涯规划不是闭门造车，而是根据实际情况，科学合理地制定出的计划。并不是”给”员工做，“为”员工做，“替”员工做。在制定职业生涯规划时一定要激发个人的主动意愿。职业生涯规划实施的基础是什么?基础是员工的个人发展，如果说员工个人不想发展，那任何人都帮不了他，如果这个员工个人非常想发展，他就有一个自我推动力，使自己和企业一起不断向前走。

    当员工自己想发展时，企业可以协助他制定出一个职业生涯规划，在制定的过程当中，去跟他的上级、企业的人力资源部门、职业生涯指导师做一个沟通。其实职业生涯规划属于心理合同，什么是心理合同呢?它有别于行政合同。心理合同是对我们共同发展的一个愿景的美好自
的期望。员工做职业生涯规划时要考虑企业的需要，怎么做出恰当的平衡。企业也要考虑员工的发展，比如说企业里面有些人是和企业目标完全一致的，有的却是和企业目标相交的，其实有后一种目标就可以了，无论干几年，我个人的发展在这几年当中和企业的发展是能够结合在一起的。这个时候我就能让员工的利益最大化，也能让企业的利益最大化。

    就算职业生涯规划设计的再完善，可是社会变化太快，你的计划随时可能遇到变数。所以我们要用发展的创新的眼光来看职业生涯规划，它随时都要做调整。举个例子，好比我们坐飞机，从北京飞到广州，飞机在航行途中有百分之九十的时间是偏离航线的，但是它会利用飞机上的仪表盘和地面的导航系统不断地进行校正。职业生涯规划也是如此，我要选择一个方向，往这个方向走的时候不一定正对着这方向走，有的时候我有可能向左拐，向右拐，有的时候我还要后退，所有的一切是为了更快地去接近目标。所以说职业生涯是发展的，需要用创新的眼光去看，随时去调整。其实正是在这个调整的过程当中，用利益结合原则，用共同制定共同实施的原则去逐渐达到平衡。

    有一些人是确定了长远的明确的目标，但是大多数人却属于两种情况。第一种人以为自己有目标，其实制定的不叫目标叫美好愿望，比方说“我想成为一个优秀的管理人员”，严格的来讲这只是美好愿望，因为目标是必须能够量化的，必须是有时间坐标的，什么时间开始，什么时民结束，而且比较具体，是要明自我到底要做哪个领域里面的管理人员，这才能叫作目标。但量目标是基于一个美好的梦想的，因为人类是因为梦想而伟大，但是大多数人只停留在梦想阶段。

    第二种人做事从来不作规划，比如说我们要盖个鸡窝，也需要画个草图，看看需要多少材料。职业生涯规划恰如人生9一座大厦，盖这个大厦需要多少材料，需要多少砖多少瓦，需要设计成什么样都要把图纸设计好。大多数人是怎么做的呢，我有一块砖，一块木板就往一块搭了，连盖鸡窝都要一个草图，构建人生大厦这么做怎么能行呢。做职业生涯规划时很多人要不就停留在美好的愿望阶段，要不就是想也不想就往前走了，走一步算一步了，拿块砖放到这儿了，拿块木头放到这儿了，过了十年二十年，他会很惊异地说：“哎，我怎么成为这样子了；”盲目上路的结果连他自己都大吃一惊。

    制定职业生涯规划首先要有个美好的愿望，还要做可行性研究和可行性分析才行。要结合社会环境和社会需要去分析，要分析行业的特点，要分析所在企业的特点，还要分析职业的特点，要清楚到底什么是职业，这个职业的特征是什么，这个职业需要的专业的知识和技能到底是什么。这些分析完之后，还要对自己进行测评，明白现在拥有哪些能力。我现在举个例子，我们到一个陌生的城市去旅游，手里只有一张地图，拿到这张地图要做的第一件事情是什么?要知道自己在哪儿，只有知道我现在哪儿，才能知道我能去哪儿，然后手里有什么资源，有什么交通工具，该走什么样的路线，所以要做职业生涯规划之前要先做职业生涯的现状分析口对自我能力要有一个测评，要做一个职业生涯简历，我过去走过哪些路，积累了哪些经验，拥有了哪些观念。然后我要确定我的目标，我去到那个地方，我要成为什么样的人，我要用什么样的方法成为那样的人。

    大部分的人要不就是没有目标；要不就是只停留在美好愿望阶段：要不就是想都没想就走，没有做好规划。所以说，制定职业生涯规划一是要有美好愿望美好梦想，二是制定一个可行性研究，三是设计方案，四要画好具体施工图，一步一步地执行，才能达到目标。

    通过给几万人辅导职业生涯规划，我们发现有这么几个问题，一个是分不清愿望和目标，第二种是制定的目标没有时间坐标，第三就是不会进行职业生涯的目标分解。职业生涯的目标一定要远大，因为远大的目标能够激发我们的潜能，但同时制定了远大目标之后要学会把目标分解。目标分解之后呢，就要考虑如何实施，这个实施一定要有可操作性，什么叫可操作性呢，就是任何人拿到这个东西一看就懂，一看就知道怎么做。

    记者：您认为未来的职业生涯规划应是一种仲么模式?对于职业生涯培训师有什么更高的要求?

    戴：职业生涯规划是非常个性化的东西，没有什么固定的模式，因为没有两个人的职业生涯规划是完全一样的。如果非要有一个模式的话我认为就是更加的以人为本，更加尊重人的发展和需要。

    链接：戴洁

    9年的培训经历，出色的职业生涯开发与管理培训师。

    从一名普通的工人成长为职业生涯指导师，能够在著名高校和知名企业给总裁讲授职业生涯开发与管理专题。

    2003年与程社明博士合著《人生发展与职业生涯规划》一书，为清华大学职业经理训练中心指定教材。