IBM的经理培训即MD（Manager development），是为IBM的优秀员工或是非常有潜力的员工提供的专门培训。

　　IBM的经理培训可分为两类，一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的培训，是本土化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的培训，是全球统一的培训，为期一年，主要采用在线学习（e-learning）的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些“师傅”（tutor）来辅导学习。

　　IBM的“师徒制（Mentor）”

　　IBM公司崇尚“两人行，互为良师益友”的企业文化。结伴工作的两名员工将一道实现特定的目标，以共同提高技能。这种文化氛围鼓励员工知识共享，并为他人的成功做出榜样。

　　为了帮助新员工在公司中快速成长，IBM实行一种“师徒制”，为新员工指定一名资深的IBM员工做“师傅”，帮助新员工解决他们在工作中遇到的问题与挑战。

　　在线学习

　　IBM是全球电子商务的首创者，在线学习已经成为IBM员工培训学习的一种重要方式，是全球企业界员工培训的大趋势。网络在线学习体现了培训学习的随时、实用理念。常见的在线学习方式有三种：光盘、局域网和网络学校。

　　IBM在全球设立有网络学校，称之为Global Campus，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可以利用这所网络学校来进行有计划的学习。学习的方式也有三种：

　　下载之后再学习、

　　互动地进行学习（学员学到哪里都可以随时停下来，也可能会提出一些问题来让学员回答）；

　　协作学习（不同的人在一个虚拟的课堂上一起学习、讨论）。

　　IBM公司还在局域网上设有一个技能开发系统，这相当于一个自我评估和提高的解决方案。员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。

　　清。魏源《默觚。治篇》：“用人者，取人之长，避人之短；教人者，成人之长，去人之短。”培育人才是要培养人才的长处而用之，去除人的短处而回避之。企业对人才的培训正是这般道理。针对不同职务类别的员工施行相应的培训与教育，正是为了挖掘人才的特长而用之。

　　IBM-让员工在“蓝色海洋”中成长

　　——在工作中学习与发展

　　IBM除了为员工提供广泛地通过课堂进行学习的机会外，更重视让员工在岗位上学习，为员工提供在IBM不同的职能部门工作的机会，让员工在工作中成长。为此，IBM在公司内部实行岗位轮换制，根据员工需要定期轮换。

　　案例：在“蓝色海洋”中成长——IBM华东、华中区总经理于弘鼎

　　1981年，于弘鼎从台湾东吴大学刚毕业就“跳进”了“蓝色的海洋”，成为一名“纯蓝”。

　　刚进入IBM，于弘鼎就被派到了香港，参加公司统一的新员工培训。当时，IBM在亚洲只在香港设立了一个培训中心，IBM亚洲地区的新员工都在那里进行培训。于弘鼎所在的班有40多人，分别来自香港、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家与地区。于弘鼎发现，许多同事都来自斯坦福大学、剑桥大学之类的世界名校，操着一口纯正的美式英语、英式英语。培训使用的语言都是英语，包括讲课、考试，以及现场模拟的一些案例，作为学员，你必须现场表演，说出你的解决方案。IBM的新员工培训同样实行淘汰制，这给于弘鼎带来了不小的压力，因为当时于弘鼎的英文还不流利，能否经过培训这一关对他来说还是个未知数，弄不好别给这些名校生做了垫底。于弘鼎回忆说，当时竞争很激烈，为了弥补劣势，他晚上很少睡觉，抓紧所有能利用的时间看书、查资料，经常熬夜到两、三点钟。之后，于弘鼎顺利过关，培训考核的成绩丝毫不比名校出身的同事差。用于弘鼎的话来说，“我发现，在压力与挑战面前，自己的潜力被挖掘出来了。”所以，于弘鼎认为，这样紧张的培训经历不但让他学到了东西，更培养了自信，懂得了如何挖掘自己的潜能。

　　但初出茅庐的于弘鼎，真正在实际工作中似乎对任何陌生的事物都很没信心，比如写一份像样的工作简报。他的经理发现这点之后，就尽量为于弘鼎在公司里创造机会，无论是在自己部门，还是跨部门，为他提供做简报的机会。经过实际工作的锻炼，不但迅速提高了于弘鼎的工作技能，而且让他变得更加自信。

　　于弘鼎认为，在实际工作中的经历有时比一些培训课程都有用，因为很多培训毕竟是概念化、理论的东西，不如在实践中学习的体会深刻。

　　于弘鼎加入IBM后，经历了许多专门的培训，也珍惜每一次在各个岗位的任职，作为另一种宝贵的“培训”经历。于弘鼎每年也会为自己制订PBC，而他的上司也会就每年的工作计划与他探讨。每一年工作总结之后，什么工作做得很出色，什么地方需要改进与加强，于弘鼎都会珍视上司对自己的指导。上司会鼓励他，告诉他不要怕犯错误，要敢于创新。

　　于弘鼎曾经服务过银行客户，为银行的计算机中心提供产品与服务。事实上，无论在过去还是现在，每家银行只有计算机中心或IT部门是IBM需要接触的客户对象，因为他们好像应该是主要的决定者与需求者。而现在不一样了，每一家公司，每一家银行，IT部门的其他业务部门对PC对设备有了自己的要求，比如银行的信用卡部门，有了自己强大的需求能力与特殊要求。所以，于弘鼎的上司对他说，你应该调整思路，转向信用卡部等更广泛的业务部门进行沟通，推销IBM的产品与服务。对于于弘鼎来说，这也成为新的挑战，新的尝试。怎么样帮助银行提高信用卡的刷卡量，如何降低其坏帐。于弘鼎的上司鼓励他去尝试新的领域，去做自己并不熟悉的事情，去创新。

　　于弘鼎在IBM工作了20多年，共换了十多个岗位。IBM公司有很多机会，员工可以在IBM内有很多选择，而一项工作做久了，都会给人带来乏味的感觉，所以于弘鼎早期在IBM 15年的经历中，几乎每2年就换一个岗位，为自己带来新的挑战，熟悉了销售、市场、服务等更多的业务。每一次岗位的变换都为于弘鼎带来了新的学习机会，带来新的历练。

　　2000年，于弘鼎开始任IBM华东、华中区总经理，成为一名高级“深深蓝”。不久的将来，也许他将走向IBM更高的领导岗位，继续接受“蓝色海洋”的陶冶。

　　IBM培养“国际蓝”

　　——IBM员工的国际化技能培训

　　在IBM，为了让员工成长为具备全球化视野与思维、行为方式的高级人才，非常重视对员工实施国际化技能培训，这种通过在不同岗位工作方式进行的培训一般经过两个阶段来实现。

　　第一阶段是让员工走出去，通过各种国外培训等机会来了解自己与全球其他专业人才的差距。IBM大中华区创始人、CEO周伟焜说，IBM中国有很多年轻的管理人员认为他们自己是全世界最优秀的人，他们经过国外的工作与培训，回国后会改变以前对自己、公司以及伙伴关系的看法。

　　第二阶段，将具备潜力的员工派遣到一个新的国家，在完全陌生的环境下工作。而且安排与其经历完全不同的工作，这项工作正是为了提高其欠缺的某种能力与素质。那些在完全陌生的环境与新工作中能够生产下来，并做出业绩的人，才是真正有国际化领导才能的“国际蓝”。例如，IBM大中华区创始人、CEO周伟焜曾经在日本作亚太区总裁助理，帮他拿公文包，做各种事情。后来在澳大利亚接受国际化培训。周伟焜在澳大利亚接受国际化培训期间，曾经面临“痛苦”与“彷徨”，周伟焜介绍，本来是技术背景的他，被派去做销售工作。起初的6个月，他什么产品都卖不出去，让他感到痛苦与彷徨。这时，发挥神效的是IBM公司引以为豪的“师傅徒弟制”与周伟焜坚定的信心。周伟焜的师傅帮他分析工作情况，鼓励他一定会成功。最终，周伟焜在销售岗位同样取得了成功。

　　可想而知，作为全球最大的国际化跨国公司之一，IBM以跨越国界的工作锻炼来培养高阶主管的全球化观念与跨国工作经验是多么重要，这是在培养与增强IBM的全球竞争力。