我发表的观点纯粹是个人观点，大家可能会认为我的观点是消极的甚至是错误的，也没关系，可以批驳我的观点，让我在错误中成长。

　　今天的主题是人力资源的培训工作。每到年末每家公司都会制订来年的培训计划，培训课程设置有管理的，有提高专业技能的，有改变行为的等等，计划做得非常详细，培训课程也非常全面。但是培训效果如何却不得而知。我们大家都知道企业搞培训无非是要达到三个目的：

　　1、 提高专业技能；

　　2、 改变行为；

　　3、 学习新的知识。

　　通过培训提高专业技能作用很明显，也比较好衡量和观察，这一点不是我今天要谈的主题。

　　想通过培训改变员工行为其实并不实际。因为一个人的行为受到以下几方面的影响：

　　1、 受个人性格和习惯的影响。所以改变行为首先要从改变性格和习惯开始，而性格和习惯并不是通过一堂培训就能改变的，正如有句古话说：“江山易改，秉性难移”。

　　2、 受制于企业文化（企业内部潜规则）的制约。培训对象是局部的，培训是在特别设定的环境下实施。结束之后，很快就受到整体大环境的制约，最后被同化。培训就象流水，过后什么也没有沉淀下来。所以要改变一种行为，有效的方法并不是培训，而是要对整体大环境的改造，对企业内部潜规则的改造。

　　通过培训确实能学到新的知识，但对公司来说并不关注员工在培训中学到了多少新知识，而是员工能否把学到的知识运用到工作中产生绩效。但是这个转化过程不可避免地会遇到四大障碍：

　　1、 没有相应的工作环境支持新的管理技能的运用；

　　2、 学员忘记在实中运用培训中所学到的管理技能和知识；

　　3、 由于工作环境与培训环境不一样，学员难以把新学到的管理技能运用到工作中去；

　　4、 不能把个人的学习转化为组织的学习。

　　前三大障碍是因为不具备客观条件，而无法实施，不具有普遍性不作为今天讨论的话题。第四大障碍，是每个企业都会碰到的问题，同时也是最难解决的问题，是人的意识问题。因为即使学员能很好掌握新知识，也有很强的意愿将学到的管理知识运用到工作中，但大家都知道管理的问题不是某个人或者是某个部门的问题，而是整个公司的事情，需要相关部门的支持和配合。在这种情况下就必须首先解决相关部门的惰性和企业的惰性。只有这样才能把个人的学习转化为组织的学习，才能发挥培训作用。

　　综上所述，要将培训知识转化为培训绩效，首先是企业要培育出良好的环境和机制。企业往往只意识到培训的重要性，或只重视培训硬件的投入，却没有去研究培训投入和产出之间的逻辑关系，没有为培训的产出创造良好的环境和机制。

　　总之，人力资源管理难做。做好培训工作是路漫漫其修远兮，我们将上下而求索。