职业短训以特定职业为中心，以提升个人职业能力、促进个人潜能开发和职业生涯发展为目的，是目前人力资本投资的重要方式之一。

　　作为对传统的高等教育、学历文凭教育的一种补充，职业短训规避大而全，强调短平快，着重于知识的更新，是针对某一特定领域的浓缩式培训。

　　不难看出，短训市场正上演着有价无效，越骂越火的一幕。

　　短训学时较短，少则两三天，多不超过一个月，但它的收费标准比MBA课程却毫不逊色。以上海交通大学管理学院为例，为期廿天的中国青年才俊“管理技能”课程学费为一万六千八百元，为期十二天的企业高管领导力发展课程的学费也达到九千八百元。在上海最早开展短期培训的中欧国际工商学院，历时三天的短训班，最低收费超过两千美元，而一个面向外籍经理人开设的课程则须缴纳学费四千一百五十美元。据不完全统计，上海各高校举办的短期培训课程的收益，每年最少也在一亿元以上。

　　可就在企业白领对短训趋之若鹜的同时，质疑之声也不断加强：很多参加过短训的学员对实际效果并不满意，斥其课程是物无所值。沪上某知名职业咨询机构针对三千名核心客户的调查也显示，接近九成的人在职业投资上存在巨大浪费，投资收益率不足10％，基本是学无所用。

　　组织者：培不培训都是老板的意思

　　就职于某连锁KTV企业人力资源部门的陈小姐，一个月前刚组织了一次企业内训。尽管，她所在的服务性行业并不是各培训机构的目标客户，但她坚持，眼下许多企业时兴为员工安排在职短训，为的就是在日常运作中提高管理效能。这个潮流非赶不可，各KTV门店副经理以上级的员工都得“洗一次脑”。

　　陈小姐最后联系到一家知名培训机构（该机构的成功学课程在国内相当畅销，但陈小姐要求隐去它的名字），选的是基础管理课程，课时为三天。对方最初报价每人五千元，经过陈小姐一番杀价，最后压到三千五百元，相当于中等管理层平均的月薪。

　　廿多人的培训就花了公司近十万元，陈小姐却还庆幸，“这样的价位在业内还算是比较低的。”为了检验培训效果，陈小姐让每位学员交了一份学习小结。应笔者要求，她拿出了十多份小结的原件。

　　唐先生写道：“培训课程通俗易懂，参与性强，与传统的教育方式不同”，才上了一天课，他就大有收获，“原来总是按自己的方式做事，从没想到有一天会改变自己的行事风格，但这次我却动了这样的念头。”

　　也有不少学员对培训持保留意见，认为三天的课程并不能带来什么改变。“知道了自己的缺点就能改正，就能做好管理，那岂不是太完美了？”李先生写道：“这种课程顶多是师傅领进门，修行靠自己，不能把全部希望寄托在培训上面。”

　　还有部分员工对这次培训不以为然。“老师总是说要对顾客彬彬有礼，可如果有喝酒闹事的顾客来消费，跟他们讲理能行吗？培训师根本不考虑具体情况嘛！”

　　“员工是否说出了真实感受也很难说，至于培训是不是值这个价更是讲不清楚了。”陈小姐承认，“其实培不培训都是老板的意思。”那如果你是老板的话，你愿不愿意掏钱让你的员工去接受这样的培训呢？笔者追问。“这个……如果企业到了一定规模的话，我想我还是会的。如果培训没有效果，为什么会有那么多人去参加呢？”陈小姐说得勉强。

　　效益：瞎子摸象、各凭己见

　　人力资源培训机构常常会说到一句名言：培训很贵，不培训更贵！但在这个市场竞争激烈、企业资源运用锱铢必较的今天，或许还得加上一句：效益低的培训不仅贵，而且更是一种浪费！

　　因培训产生的浪费，主要由两部份组成，一是未慎选课程，二是未针对已实施的课程进行效益评估，无法提升工作绩效的课程却持续举办。很多企业和个人在选择培训课程时常有赶流行的倾向，对培训成效的评估更是停留在表面，有些华而不实但新奇好玩的课程因而得宠。

　　其实，国外对这类培训早有效果评估模型。比方唐纳。克帕屈格提出的“四阶层评估模型”，分别针对学员对课程及学习过程的满意度（反应评估）、学员完成课程后所保留的学习成效（学习评估）、学员回到工作岗位后是否因培训而有预期的改变（行为评估）以及培训的整体投资报酬率（效益评估）等四个方面进行评估。

　　但大多数企业的评估仅止于第一层次，往往会在培训结束后，分发课后问卷，了解学员的满意度，以作为改进的参考。就一般企业培训人员的人力配置而言，有余力进行学习评估和行为评估的实在少之又少，更遑论整体效益的评估了。

　　美国培训与发展协会（ASTD）曾进行一项调查发现，只有13％的公司会评估培训对提升工作绩效的效益。在国内，对职业培训的评估更是没受到重视，最多停留在以培训人次数、时数、经费执行率为评估指针的阶段。如果效益无法评估，又怎知道培训究竟能对工作绩效的提升产生多大的帮助，这就好比瞎子摸象一般，各说各话、各凭己见了！

　　受训者：花两个月工资学基本常识

　　去年夏天，孙小姐受单位派遣，参加了由上海某著名金融学院主办的专业知识培训，培训时间为周末两天，主讲单位是业内最著名的某外资机构。

　　“虽然主办方发来了详细的培训课程安排和主讲名单，可我看了半天，还是不明白培训目的是什么，自己从中能学到什么？但想想有‘大牌’主讲，领导又好意安排，那就‘领命’去吧。”孙小姐一头雾水踏进课堂。

　　培训安排在陆家嘴某金融大厦内举行，尽管主办方再三叮嘱要准时签到，可习惯周末睡懒觉的孙小姐还是迟到了。等她赶到现场，课程已经开始，满满一屋子人有站有坐，其中不少还是孙小姐的业务伙伴。

　　“本来说好限制名额的，大概只招七十个人，后来应一些机构要求，补了些名额，教室凳子就不够坐。”就冲这人气，孙小姐满以为会在短短两天内收益匪浅，没想到课程内容很平常，都是工作中经常碰到的基本常识和概念。尽管，课后提问相当踊跃，可主讲人和大部分学员是业务上的竞争者，在回答一些联系实际的问题时只能避重就轻、含糊其辞。

　　中午，有免费的自助午餐招待。吃饭间，走动的人多起来，“同学们”忙着交换名片、相互寒暄。与孙小姐同桌的，有银行分支机构的部门负责人以及新入行的证券公司人员。席间，有人谈到这次培训的收费：“我参加过很多次培训，都没啥意思。可这一次上级给我们每个人出了七千多块钱，主办方又专门从国外派人过来，我还以为多少能听到点有用的东西，结果还是什么都没说。”

　　原本想好要在饭后开溜的孙小姐有点犹豫了：这可是一笔天价学费啊，相当于自己两个多月的收入。少听一天课不等于白干了一个月……挣扎许久，孙小姐还是决定提前走人：“公司已经浪费了大把‘银子’，我没理由再陪上大好的光阴。”对她而言，参加培训的目的已经达到了，“就像一位在读MBA的同行说的，不在乎课堂知识学到了多少，关键是能结识多少新同学。”

　　课堂：糊糊涂涂装清楚

　　培训机构目前已形成一个不成条文的规定，单日课程的收费在一千元上下浮动。这是因为，国内培训师紧缺，其出场费居高不下。但不少培训师的业务水准并不能与他们的要价相匹配。

　　韦智博人力资源有限公司顾问金翎女士称，为数不少的培训师已经偏离了培训的有效性原则，过于强调现场气氛，一味取悦受训者。培训过后，受训者记住的只有一些略带“彩色”段子。一些被冠以卓越、顶级、超级、金牌头衔的培训师甚至还没搞清学员所需就草率登场，台上是“糊糊涂涂装清楚”，台下则“清清楚楚装糊涂”。

　　从某种角度看，培训师其实也是“受害者”：许多培训机构缺乏对培训需求的了解与调研，其开课程序是先设计课程，再找相关培训师，最后接洽企业受训，完全是本末倒置。培训师临“危”受命，在讲台上唱起了独角戏，口才好还好“下台”；口才不行的，只能硬着头皮撑到底。

　　受训者：充电是为跳槽加砝码

　　大多数在职短训都是“员工充电，企业买单”，但也有部分“好学”人士，愿意自掏腰包上课，Terry（化名）就是其中一位。

　　身为某外企品牌经理的Terry，去年挑选了某中外合作培训机构推出的一项名为“企业品牌的创建与管理”的培训。不足四十小时的课程，收了他四千多元，“还说是搭了熟人的便车才可以享受到友情价”。

　　Terry是名牌院校本科毕业，又在职场摸爬滚打了五年，在周围人看来也算得上是一只“绩优股”。可颇具忧患意识的他却时刻想着继续充电，“现在是一个学历迅速老化的年代，抱着原来的那点学历和经验不放肯定是不行的。想读MBA嘛，精力和时间都有限，所以就把目光瞄准了短期的课程。”Terry坦言，“比起这两年逐渐降温的MBA，各种各样的在职培训证书倒是很吃得开，很多公司在招聘的时候都会问应聘者是否接受过人力资源的相关培训课程。”一直想要另攀高枝的Terry这两年总在留意合适的培训机会。

　　Terry当初看中这门课程，主要是因为这家培训机构在业内具有一定知名度，而且授课人又是国外访问教授。他不指望知识和能力能得到大幅度的提升，只希望借此机会获得一些前沿的营销经验。

　　培训课程的确也没让Terry失望。在课上，他不仅接触到很多生动的案例，也学习到很多前沿的概念。可就在课程结束没多久，他就在朋友那里无意间发现一本书，其中的案例和概念竟和培训内容如出一辙，部分细节甚至比访问教授讲得更详尽更出彩。Terry当时就觉得有点懊悔，“虽然这不能说是培训师的错，但一想到花了大价钱去听培训，学到的精华部分却是一本卅元的书就能换来的，心里多少有些不是滋味。”

　　Terry也明白自己不必为此耿耿于怀，想从短短几天培训课学到多少东西也是不切实际的。培训的价值说到底就是给自己多挣一张证书，多加一个吸引未来雇主的砝码。可惜，从培训结束到现在已过去将近一年，Terry这张证书始终没能派上用场。“要说没用也不至于，但要说收益我也还没看到，反正我是不会再去参加培训了。当然喽，如果公司能提供这样的机会，那我肯定还要去的！”Terry很实在地说。

　　怪圈：培训越多，离职率越高

　　针对职业短训实际效果的质问，一部分出自受训员工本身，剩下部分则来源于安排员工接受短训的企业：培训不出成果也就罢了，如果赔了夫人又折兵，那该如何是好？

　　笔者从某咨询机构了解到一宗典型案例：一家成立于2001年的中外合资的航空企业，现有员工二百多名，其中技术人员占66％。公司成立第二年，就有五十七名员工被派往外方公司总部接受为期三个月到七个月的培训，占公司总人数的23％。

　　然而，去年公司对员工流失状况进行分析时发现，在所有因个人发展原因离职的员工，有72％的人曾赴海外受训，而他们为公司服务的时间平均仅有廿三个月（含培训时间）！管理层实在不能接受这个事实：公司不惜成本培养员工难道错了吗？为什么员工接受的培训越多，他们的离职率反倒越高？培训真能作为吸引员工留住员工的手段吗？面对这一连串问题，他们感到“汗毛凛凛”。

　　业内人士指出，以上案例并非个别现象，很多企业都尝过被重点培养对象炒鱿鱼的滋味。

　　这些企业虽然很重视培训，但他们的注意力仅局限于技能培训，忽略了诸如企业文化传承、企业凝聚力、员工工作热情等方面的培养。说白了，就是重技能，轻态度。另外，在培训过程中，企业没有将培训与人力资源管理的其他方面结合起来，如员工的职业生涯规划、员工的报酬系统、企业人力资源的调配等等，员工虽然在技能上得到了长足的提高，但缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神，离职率自然居高不下。

　　许多企业已经陷入同样的怪圈中：安排的培训越多，员工走得越快；减少或取消培训，员工又会产生不满情绪，离职人数同样有增无减。

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