可以说，本案例中出现的部门工作混乱的直接导火索是公司新聘的客户服务总监。这里有四个疑问：

　　一、空降高层管理是否是最好的选择？

　　KLB公司为了引进CRM系统，但受制于公司内没有这方面的技术人才，因此决定招聘一个熟谙CRM系统的人担任客户服务总监职务，全权负责公司客户服务工作。从管理的角度而言，这一招聘是欠缺考虑的。因为“苏珊在为公司服务的5年来，客户满意度普遍高于竞争对手”，证明苏珊领导的客户服务部的服务质量及其本人管理能力都是较优秀的。此时公司向外招聘高层管理岗位，本身就承担了一个打破目前较好管理模式及良好运作模式的风险。其次，公司没有建立培训体系，也未向中层管理者提供上升空间。苏珊一手创建客户服务部，具有5年客服工作经验，3年本企业客服经理资格，她欠缺的只是了解和操作CRM的技术，只要提供给她学习掌握CRM系统的机会，她是可以尝试担任客服总监职位的。更何况，内部提拔的人员对企业战略路线、核心能力以及文化形态有较强烈的认识和把握，他们对企业潜规则和潜文化的把握也有明显的优势。这既有利于部门的进一步稳定协调发展，也可以激励公司其他员工。因此，从问题的根源上来说，从企业外招聘空降兵担任客户服务总监是值得考虑的。

　　二、人力资源部的工作出现了哪些问题？

　　1.招聘准备工作。如果真的有必要对外招聘客户服务总监，人力资源部就需要在招聘之前做好充足的准备工作：对该职位进行职位分析、写出详细的职位说明书、确定该岗位人员在公司的定位及权力责任等；

　　2.协调、安排作用。事前找该岗位的直线下属——担任客服经理职务的苏珊谈话，让她做好充分的思想准备，并大概陈述以后对她的工作定位及公司对她的期望，尽量避免由于人事变动的原因对工作、士气产生影响，同时也避免了如文中所出现的由于定位不明确所造成的苏珊不敢承担责任或总监在外地无法行使权力的权力真空的局面；

　　3.人力资源部由于事前没有与相关人员沟通，造成当总监到任后，员工无所适从，无法正常展开工作时。人力资源部门应有足够的敏感度，觉察到部门的变化，并协助新任总监安排客户服务部工作；

　　4.员工培训与发展的缺失。由于没有预见到公司战略的发展规划，没有及时为苏珊提供CRM方面的培训，发掘其成为足以承担客户服务总监角色的储备人选。

　　三、“空降”总监是否称职？

　　对新聘的客户服务总监，应该说在一些方面也存在管理能力的不足。一是作为新聘进入企业的高层管理者，他没有与直线下属——在企业内担任客服经理3年、拥有对客户服务独到见解的苏珊进行沟通，在最短时间内了解其所负责部门的现状、所面临的问题等情况；也没有召开部门会议，认识自己的下属，安排部门工作，在他离开后，更不知道适时适度的授权，从而引发权力真空的出现，导致从经理到员工无法正常进行工作，客户服务部工作陷于混乱的严重局面。这正是他缺乏领导才能的表现。

　　其次，缺乏人际沟通才能。作为高层管理者，在进入企业后并没有与下属及时沟通，以最大可能的获得下属的支持与帮助。我们可以看到，在出现服务问题时，总裁是直接找到担任部门经理的苏珊，而没有找到已全权负责客服部的他；甚至在下属找他时，他也采取了拒绝的态度，从头到尾，上任后一直没有与自己的下属、甚至直线下属进行过沟通。这样是无法领导自己的团队进行工作的。

　　建议苏珊立即给客户服务总监打电话，与他进行良好的沟通，实现以后整个工作的默契配合。在电话中需与总监沟通以下几个问题：

　　第一，向总监汇报部门整体情况；第二，陈述目前亟待解决的几个问题，并请示解决方案；第三，向总监请示他出差期间的工作安排问题。

　　作为人力资源部，需做更多的反省：从招聘到沟通机制！