9月12日，在浙江瑞安隆顶山上，一款率先将乘用车风范引入多功能微客设计方案中的新车型——上汽通用“五菱扬光”宣布上市，市场售价42800元至54800元。

　　这款“五菱扬光”具备现代感的外观， 延承了五菱之光的优良品质，多处人性化的设计是对微型面包车的由传统设计方案向舒适乘用车和商用车转变的一种挑战。

　　“五菱之乡”致富的“三个代表”

　　新一代中国农民的致富不仅靠的是辛勤的汗水，而且要靠成熟的技术。

　　浙江台州，待业中的刘临山爱上了黄岩城里姑娘马丹萍，他押上全部家当买了两辆微型面包车，一辆自己开，一辆给心上人，久而久之，刘临山果然“得逞”，不仅鸳鸯成眷属，运输生意也越做越火。现如今他们的儿子已6岁，全家住着四层楼房，年收入超过6位数。由于保养得当，当初两辆“红娘微车”中的一辆已行驶了80万公里。

　　1998年，一个名叫周建桥的青年人走进工商局，借款50万元注册“万象花卉公司”，买了一辆五菱车用于送货。6年后，周建桥已成为一个拥有近2000万资产大公司的董事长，花卉种植租售业务垄断90%的金华市市场。

　　 瑞安地处浙江东南沿海，是浙江重要的现代工贸城市，是温州大都市区南翼中心城市，去年实现国内生产总值192亿元，财政总收入19.5亿元，城镇居民人均收入13980元，农民人均纯收入6025元，人均储蓄余额10500元，综合实力列全国百强县第36位。

　　瑞安又是全国小商品集散地之一，“一家一户”的手工作坊推动了物流系统的发展。据悉，五菱品牌在瑞安已占到了80%以上。

　　 台州市黄岩区有个名叫十里铺的行政村，1984年，村里壮劳力人均年收入只有100元，而2003年这个数字是近3万元，目前全村已形成完整的塑料制品产业链，去年村GDP高达5.6亿元人民币。村长陈福德说，十里铺20年大翻身的法宝主要是经济便利的运输工具。

　　在不到300米的小巷，两旁停满了30多辆各种商用车，其中微面29辆，有28辆是五菱。陈村长说：“这条街上住着57户人家，共有机动车49辆，其中有40部是五菱。”

　　 被誉为“五菱之乡”的致富“三个代表”是新一代中国农民的骄傲。

　　五菱“边缘化”市场战略

　　何为“边缘化”市场？

　　沈阳说：“微型车的边缘市场主要在城乡结合部，和中部、东部和西部的新兴发展城市。而这一大块微型车市场消费群体——是日益在生活脱离温饱之后的中坚力量。”

　　据悉，作为世界上最大的汽车制造商、中国东部最大的汽车集团之一和中国南方最大的微型汽车制造商所形成的“三强组合”，上汽通用五菱公司由合资前一家地方性国营企业逐步发展成为一家具有国际化和现代化水准的大型合资企业。

　　2001年7月19日， 柳州五菱汽车有限责任公司将75.9%的股份无偿划拨给上汽集团。

　　2002年6月4日，上汽集团、美国通用、五菱三方正式签约，11月18日，上汽通用五菱汽车股份有限公司在柳州正式挂牌。

　　据悉，2002年，五菱汽车产销近15万辆。产品还出口北美、中南美、东南亚、南亚、中东等25个以上的国家和地区，实施C3P（CAD/CAE/CAM/PDM）汽车开发技术系统研究项目等，大大提高了企业技术开发创新的能力，研发周期由原来的3～4年缩短至1～2年。

　　到今年上半年为止，五菱汽车产销量分别达到115715辆和115938辆，在微车行业整体增长18.6%的背景下，增长29%，行业排名第二，已成为西部大型的微型汽车生产基地。

　　据上海通用五菱总经理沈阳介绍，上海通用五菱坚持简单化，低成本的制造方式，以“造百姓喜爱的车”为企业经营理念。公司拥有以冲压、焊装、涂装、总装为主体的现代化生产格局，产品包括商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车四大系列共176个车型品种，微车年生产能力达到18万辆，大部分达到欧洲Ⅱ号排放标准。

　　上汽通用五菱的生产管理推行GMS(通用汽车全球制造标准)：实施SAP管理系统：推出标准化的经销商、服务商评价体系；制定新的经销商、服务商标准，规范和统一店面形象；大力推行网络规划和整合；完善经销商、服务商支持体系，初步建立了经销商现场作业标准。

　　沈阳说，五菱的产品计划仍保持以商用车为主，以SPARK为辅。SPARK上半年实现产销3000多辆，目前仍处于SKD方式生产阶段。短期内SPARK并不追求数量，工作重点将放在人员培训和质量上。6月北京车展，通用汽车总裁瓦格纳宣布在中国增资30亿美元的计划，从而实现2008年在华产销汽车130万辆的目标。

　　边缘化的成功靠吸收新鲜血液

　　“边缘化”的市场给五菱创造了巨大的商机，更创造了市场竞争的潜力。当五菱人抓住这一机遇时，他们没有放弃……

　　合资前，五菱派人到国外学习过，但仅仅凭几十个人难以将世界汽车发展的先进经验输入到五菱，难以完成五菱下一步的发展目标。

　　沈阳认为，五菱是依靠艰苦创业、自力更生成长起来的。要实现五菱跨越式发展，单靠五菱自身的滚动式发展是不行的。五菱要像通用学习，学习这个百年老厂造车的“秘方”；像上汽学习，学习这个轿车老大的经验。

　　合资后，上汽、通用、五菱形成了一个统一富有挑战性的市场团队。新的管理方式，逐渐显现出优势。

　　五菱总工程师吴朴认为上汽通用五菱的管理进入了一个新境界：这是一个消除浪费、提高经营效率的管理革命。消除浪费不仅是省多少钱的问题，而是时间、精力的全方位的节省。这种节奏变化也体现在设计、开发方面。五菱的每个生产环节朝着精益、高效的方向努力。总结、形成标准、再总结、改善、运作、控制、形成新的标准……。管理的提升，使五菱在没有增加投资的情况下从十万的产能变成了二十万的产能。

　　合资后的五菱对世界各地的企业和人才产生了吸引力，大量的优质资源集中而来，五菱现在有来自十多个国家的员工。摩托罗拉、西门子、通用电气也都来到五菱寻求不同方面的合作。沈阳说：“五菱的三个销售人员可以管理一个省。五菱的销售人员大都三十岁左右，富有朝气和活力，对经销商赏罚严明。五菱对经销商实行的是规范化的管理。”

　　而有了上汽和通用强大的资金支持，五菱获得了更大的发展空间。

　　有了这四个方面的优势保证，五菱这个民族品牌在激烈的市场竞争中生存发展，并通过上汽和用对五菱品牌的支持和保护，品牌知名度不断提高。同时，五菱的努力也获得了上汽和通用的认可。

　　沈阳说：“有优势、有特色的民族品牌才能生存、发展下去。五菱合资，获得了四个方面的优势：人力资源、企业影响、管理创新和资本。这些优势可以保证五菱这个民族品牌更好地发展下去。”

　　管理成效逐渐释放。五菱在国内微车市场的占有率不断提高。五菱2002年产销近15万辆，市场占有率18.89%。2003年产销超过18万辆，市场占有率22.29%，从微车市场的第四一跃而成第二。2004年上半年销售超过11万，市场占有率达到24%。

　　这一系列显示五菱发展速度的数字，也证明了中国微型车市场蕴藏的巨大潜力。在汽车市场细分化后，微型车通过改进和引进新车型，逐渐受到步入小康发展进程中的国内汽车消费群体的关注。

　　据专业人士分析，上汽通用五菱已成为通用汽车在华战略的重要棋子，在保留五菱品牌和市场运作独特性的同时，通用将加大对五菱在技术、管理方面的投入，力争到2008年实现产销40万辆的目标。而到2010年时，五菱的出口量将占到总销量的15%以上，成为真正的国际化企业。来原：英语大