沃尔玛从小小的零售行业，现在做到全球第一的零售品牌，沃尔玛的成功和他的雇主品牌建设是非常息息相关的，他在美国曾多次被评为最具文化特色的公司，和最适宜工作的公司，他在企业文化中有三个精髓，包括顾客是上帝、尊重每一位员工、每天追求卓越。今天我们非常荣幸邀请到来自于沃尔玛中国的人力资源副总裁与我们分享这个主题。荣幸为大家介绍这位主讲嘉宾，王培女士1995年加入沃尔玛公司，担任中国总部的人力资源经理，02年成为沃尔玛中国副总裁，是沃尔玛公司第一位也是唯一一位本地化的女性高层，让我们以热烈的掌声欢迎王培女士。

王培：大家下午好！

今天来了很多精英，很荣幸能够有这个会面的机会。我加入沃尔玛有接近十年的时间了，我经常说虽然我不老，但是也已经为沃尔玛工作快十年的时间了。每一个在沃尔玛的人都知道，我是25岁的，算一算15岁加入公司，好象也是不合法的，但是在这之前，其实我是在高科技行业做，康柏电脑，还有加拿大北方电讯。为什么我要这样介绍自己呢？因为我知道在座的精英们不是都做零售业的，但是还好我有其他的一些背景，希望可以有我更多的背景，包括我在最早的时候，也不是做人力资源，是做市场营销方面的工作，希望跟大家有更多的背景融合和互动。

今天我跟大家谈的是沃尔玛人力资源战略，论坛原来给我的题目挺大，说沃尔玛的企业文化对于中国企业的启示，吓了我一大跳，好象将我们放在很高的位置，我今天讲的也会向这个方向靠拢，包括谈到我们的一些文化，但是我相信在座的大部分都是人力资源方面的从业人员，今天来可能也是带着一个目的，能不能分享到实际观摩马上到工作中解决问题，一些最佳实践也可以。沃尔玛这边是怎么做的，是怎么处理人员方面的一些管理工作，所以我今天就以沃尔玛公司人力资源方面的战略做标题，就是吸引人才、保留人才和发展人才。

大部分同仁并不见得每个人对沃尔玛非常了解，除了在座有以前我们沃尔玛的同事，先我会很简单的介绍一下沃尔玛公司，以及沃尔玛中国公司的情况，然后进入沃尔玛公司三项基本信仰。沃尔玛人力资源战略如何是在三项基本信仰的引领下形成的，它又是涵盖怎样的意思，以及很具体的可能在实操中我们采用的最佳实践，怎样来吸纳人才、保留人才和发展人才。希望能够满足大家的需要。

首先从沃尔玛的历史来看，它是在1962年成立的，这家公司实际上是当时山姆·沃尔顿先生创办的，之前并没有叫沃尔玛，到1962年才正式开始用沃尔玛这个名字。从山姆·沃尔顿先生来说，他本身是很传奇的人物，年轻的时候酷爱体育，他自己也有一个喜好就是驾驶私人飞机，在美国他会经常驾驶着自己的飞机，一个人在美国上空盘旋，然后看着这块地不错，可以开一个沃尔玛，他就会真的在这个地方开一个沃尔玛。这就是他如何慢慢在美国发展自己的企业，直到后期有新的领导人参与到业务中，才开始国际方面的发展。

沃尔玛公司在全球有哪些荣誉呢？从2001年开始，已经连续四年被评为财富杂志全球500强企业第一，大家都很清楚，全球500强是包含了很多很多行业的，并不只是零售一个行业，里面还包括了很多高利润的行业，比如说石油、汽车行业，但零售业是低毛利的行业，但是沃尔玛已经连续四年排名第一，这就是相当骄人的成绩了。03、04年连续被评为在美国的最受尊敬企业，以及在全球十大零售商里排名第一。从我们的创始人山姆·沃尔顿先生一路以来，从来没有想过要成为全球最大的企业，这也不是他的理念，他的理念始终就是希望我的公司可以成为全球最好的一家企业，因为他想要追求卓越，一不小心就突然到了第一了。这其实就会带动到企业内部，也就是说你在做你这个企业的时候，你到底是要将它做到最快还是做到最好，这是完全不同的两个理念，引领你的业务发展。

沃尔玛在中国的发展，大家可以看到，96年正式在中国开始营运，96年的八月，已经到了下半年，我们才开了一二家店，我们在中国的发展时间并不长，相比较国际上一些零售商，我们在中国的发展还晚了一些。03年我们参与财富杂志中国最受尊敬企业的排名，我们是在25位。有一点可以跟大家分享的，在04年，同样一个评比里，已经去到了第8位。从不同的角度来看，我们在中国还有机会，我们并没有在第一、第二位，你在全球是，但是在这里并不是。公司要有自己的危机感，说我得看看我在中国市场上，如何以学习的态度，以及学习型的企业，来进入到企业公民的角色里，跟其他的零售业一起发展，这也是公司在中国发展一直以来的定位。

另外一个方面，也可以看到，相差一年的时间，但是我们在排名方面是有进步的，这是最关键的。如果说你永远是原地踏步，不可能做好一家企业，这就是沃尔玛公司谈到的追求卓越，如何每天改变一点点，去到一个更好的环境下。

看看沃尔玛现在是怎样的一个情况。我们目前分布在11个国家，有加拿大、美国、英国、巴西、阿根廷等等都有，在亚洲这边是韩国、日本和中国。我们目前的店数，在全球已经去到5710余家，中国有45家。员工在全球有160多万，是全球最大雇主。在中国45家店里，有40家是购物广场，有3家是山姆会员店，2家社区店。我相信在座很多人不知道沃尔玛也有山姆会员店，他们之间又有什么样的区别，可能有很多人有这样的疑问，有多少人去过深圳的山姆会员店，或者其他地区的山姆会员店？也不多。能不能跟大家分享一下你去过山姆会员店，有没有去过购物广场？

大宗购物、比较大批量的购物，去山姆会员店比较多，山姆会员店要加入会员，也包括个人会员，就象我们自己一个人也可以加入会员，而且可以带有附卡，还有公司会员，针对一些小的商业企业，或者一些大企业的劳保用品等等，会一大宗在那里购买，里面商品相对种类会比购物广场少一些，但是包装会比较大。比如说要买洗洁精的话，可能两三瓶一捆扎卖的。虽然商品少，但是一定是市场上最畅销的商品，因为山姆会员店是没有什么后仓的，是仓储式购物的概念。但是在购物广场，就不可能在店堂里摆放很多货品，商品种类很多，可选择比较多，男女老少穿拖鞋的都可以去，后仓货品比较齐全。沃尔玛经营非常重要的就是分销中心，它的分销可以会去到中国所有的店。我们的社区店相对来说规模比较小，目前在中国有两家社区店，都在深圳，一家三千多平方米，一家六千多平方米，属于麻雀虽小但是五脏俱全，而且以靠近社区为主，所以在经营方面会略微有一些不同。

我想问一下，现在我们在座的有没有人可以猜一猜，全球有160万员工，中国大概有多少？二万三。在我们这么多员工人数中，是如何培养人才的？我也跟大家分享两个很简单的数据，一家美国的公司到中国来，如何要让它服这里的水土，本地化非常重要。大家可以看到我们目前45家店45个商场总经理，全部是百分之百当地员工，当然也包括了现在已经来到中国的香港同事，但是在以前，刚刚开始的时候是以美国同事比较多。管理层队伍里有80％是来自于前线员工，一步步提升起来。

看到我们目前对于人员的发展，够不够？沃尔玛中国要在中国继续的比较快速的发展，其实我们这样的提升也好，或者说人员储备也好，对我们来说依然是非常大的挑战，我一会儿也会告诉大家沃尔玛真的遇到那些挑战，我估计跟你们也是差不多。如果说你们特有办法，就给我支支招，如果我想发展的那么快，这些人从哪里来，而且这些人我怎样留住他。目前对于我们在中国的发展，公司的管理层告诉我们，包括国际部总裁、亚洲区总裁告诉我的，一来中国开会就是告诉我最大挑战是人。

在我们需要人的情况下，需要做怎样的工作？就是我们的文化留人。有很多东西你在市场上跟人比拼未必赢，比如说在沃尔玛你是多少钱，我可以给你二倍或者三倍，职位比如说在沃尔玛是商场主管可以到那边做总经理，在我们这边是总经理，可以到那边做区域营运总经理，去不去？但是你要想好再去哦，但是你要考虑他的未来是怎样的，这也是为什么也有很多人有一些同事，我们以前的同事离开了又回来，沃尔玛回来的几率是比较大的，就象围城心理，就象我们一个人力资源部的同事，外面拿奔驰来接，你到我那边做人力资源总监，他们最大的老板几次奔驰接他，去不去？去了，但是半年不到走掉了。在这样的情况下，也需要考虑到文化留人，沃尔玛的文化是什么？很简单，很多公司都可以模仿这三条东西，很容易抄过去。但是我们真正要看到的，不是说简单的看他字面的三项信仰，而是要看一家真正成功的企业和不那么成功的企业，对比性到底在那里？其实不在于你是否有很响亮的愿景，或者其他写出来的东西，最关键的就是你有没有身体力行做到这几项事情，这是最关键的，让它真正在你的企业、在你的员工中发生出来，这才是一家成功企业区别于其他企业很重要的地方，脚踏实地的做一些事。

在三项基本信仰的引领下，人力资源方面战略就是Get、Keep、Grow。首先是不是正确的雇佣，你招聘的人对不对企业的胃口，合适不合适？我们经常会推荐给大家的一个说法，就是“你是以态度招人”，因为态度并不是那么容易改变的，如果有这样的态度，他进入之后，完全可以在技能上对他进行培训。如果这个人进入公司，跟企业完全不合拍，可能这个人技能越高，对企业造成的伤害越大。而且我们提倡多元化，很多人说这个名词很流行，到底为什么，有人就行了，干活就完了，而且特别是大卖场，都不需要你给顾客做太多的介绍，因为我们有不同的顾客群体，才需要有不同的员工服务好他。还有一个很重要的原因，回到最基本的地方，我们的员工种类有很大不同，有高中、大专、本科，商场里男的、女的、老的、少的，年龄也不同，也有残疾人，还有退役的人。人也是以群分的，所以他也会更加了解我周围的，我家里的人，我的朋友，我圈子里的人喜欢怎样的商品，他对于服务的胃口是怎样的，这些想法才可以通过很多的平台，比如说我们有员工的会议，我们有培训的机会等等，在这个里面大家的想法汇聚起来，才能更好的服务不同的顾客群体，而且带给他们多元化的商品和服务方法。

运用技术。沃尔玛大家都知道，它有一个非常先进的卫星系统，很多人都说沃尔玛很抠，怎么花七亿多美金搞卫星系统，其实沃尔玛有了这个卫星系统，我们在物流的管理方面、配送方面，都提高了非常高的效率，相对于顾客的节省会更多，因为一旦我们节省了，就可以更好的让利于顾客，虽然说前期对于这个系统的投资是比较高的，但是它系统的回馈也是非常大的。在这个前提的引领下，我们在很多方面也需要用到技术型的，包括人员招聘方面，我一会儿也会跟大家谈，如何利用技术来做事情。

留住人才方面，一个是公司文化，还有一个是挽留政策，晚一点跟大家谈什么是挽留政策。还有绩效管理，在发展人才方面，有职业发展计划、培训和发展，以及公司的发展。有一些员工离开了，过了一段时间，又回来了，是为了什么，其实他看的很清楚，到底哪一家公司在发展，如果这家公司是不断发展的，原来另外一家公司给到我的机会，可能我在两三年的时间就在沃尔玛达到了，问题是在这之后我还可能有更高的职位，因为他在不断的发展，等到公司有更多的发展我个人才会有更大的发展空间。比如说我，我加入沃尔玛时就是全国的人力资源经理，跟我现在没有两样，我经常开玩笑说，我只不过抬头改变了一下，叫副总裁，但是我心里非常清楚，从这家公司没有任何一家店，到现在我们有45家店，从三四十人到现在二万三千人，自己的职责完全是不同的了，而且随着组织结构的不断扩大，你在里面对于业务的了解，对于个人的发展和学习，不是另外一家公司可以提供给你更高职位所能学到的东西，这也是为什么很多人会说我以前就想自己开公司，但是最后我关掉了，因为我就几个朋友，遇到的就是这几个客户，跟我原来在大公司工作接触到和学到的东西完全不同。我们要看到个人的发展跟公司的发展，把它关联起来。

现在我们在中国发展，遇到哪些挑战呢？

首先我们在吸纳人才方面，公司的发展，前期不是很快，一直到97年我们才开第三家店，之后到99年才开第四家店，慢慢来慢慢来。现在一年开十几家店，明年可能开三十几家店。之后有可能会越来越快，有一个五年计划在那里。在这么快的发展里，我能不能找到人，而且更重要的就是沃尔玛是建立在我要有人才会开店，不会说简单的象一些公司，先抓地皮，先将市场搞下来。但是我们这里是需要有资格的同事加入，同时也面临一个比较大的挑战，我们会比较多的去到一些小型城市，或者中型城市，我们在那边能不能得到合适的人员，这是我们很头疼的一件事。我经常跟我的同事讲，沃尔玛是一家全球性的公司，不可能说昆明的沃尔玛、深圳的沃尔玛、广州的沃尔玛，标准、人员配置是应该具有高水平、高素质，或者说至少同样的，具有一致性的，不要让顾客在广州沃尔玛买东西觉得不错，但是去到其他地方感觉不好，觉得这是沃尔玛吗？所以我们对人员方面会产正这样的饥荒，特别是在小型城市、中型城市，能不能找到象在上海、北京、深圳、广州这里招的人才一样呢？他们愿意不愿意去呢？这是我们面临的一个困难。

在保留人才方面，我们也会看到比如说在领导力方面、人员发展方面、沟通方面，或者跟薪资福利相关的问题上，我们也是有机会需要去改变，说保留和鼓励我们的员工。在发展人才方面，我们如何用人才的发展带动到公司的发展，要真正配备一些合乎资格的人员来发展这家公司。另外我们也要有更多的渠道让员工得到很具体的业务知识和技巧，以及全面性的业务支持和技巧。

在面临这些挑战的时候，我们是如何去做这些工作的？跟大家分享一下，在你们的企业里有没有好的办法，我也希望有一个机会学习。

先跟大家分享一下在沃尔玛人力资源如何做工作。这是我们最近在做的一些很具体的事，包括企业内部的人才测评中心，很多企业可能会利用外部来做这件事，测评中心需要建立在很多工作分析、岗位分析、岗位评定等，这些工作我们在做。我们对新雇佣的员工以及升职员工，都要在这个测评中心滚一滚，测一测看，能不能在80％－90％以上满足未来的职位，或者满足你要应聘的这个职位，最起码跟这个职位比较接近。这个测评中心正在做。

还有大学毕业生的一些计划。先告诉大家，在沃尔玛我们有一个三分之一、三分之一、三分之一的原则，在整个的商场人员里，三分之一可能是内部的转职或者升职，将文化带过去。三分之一我们需要新鲜血液填补，还有三分之一能不能找到新毕业的大学生，包括本科的，将他们很新鲜的想法带到企业里。我们会对大学毕业生有这样的计划，一个是实习计划，去年我们才开始正式做的，跟南京大学、清华大学以及国外一些大学，实习主要是在总部进行。还有见习培训员，我们将目标放在未来管理层的位置来发展的。当时我们做实习时，可能也会物色一些觉得跟沃尔玛环境、运作比较相吻合的人。

零售业很重要的一个是食品，还有一些比较特殊的，技术性比较高的，比如说眼镜，现在我们都开始自己做了，还有珠宝、一次冲印，以前我们是租赁出去，现在要开始自己做，我们做了全国的市场调研，这些特殊工种部门的人很难找，一定要有方法应对这些问题，我们需要跟一些技术学校专门配合，甚至可以让他们专门为了沃尔玛，去招聘一些帮我们度身定做的人。沃尔玛前期可以进入到他们学校教学，提前储备这些技术人员，比如说熟食师傅、面包师傅等等，广州白云技校我们已经跟他们合作了很多年，也有一些很好的学生进入沃尔玛。

还有关系网的招聘。沃尔玛公司比较抠，给我的挑战更高，比如说我要招一个总监，他告诉我基本不用猎头公司，给猎头公司的钱可以办几场招聘会了。在这样的情况下，其实我很积极、正面的考虑这个问题，我经常跟我的同事说，如果你在沃尔玛公司里，他不给你钱你要招到那么多好的人，对你的挑战更大，你才会更多的想方设法，想办法去做这些事，你一定会发现过一段时间之后，你个人的提高会非常大，的确如此，所以才会有这样关系网的招聘。如何从现有的员工，还有很多外来的，外在的关系网，我们去营造到自己的人才库。这也是有一整套系统来做的。

跟这个有关联的，我刚才跟大家讲过，我们要运用技术去做这些东西。如何通过一些关系网也好，网络也好，等等很多网络过来的资料，如何将我们公司内部的网络结合在一起，如果这样我可以少做很多东西。我们需要通过技术，跟公司内部的网络，如何挂钩起来，去做这些事情。

如何去留住我们的人才呢？先跟大家来分享的就是我们的门户开放政策。有没有人了解沃尔玛的门户开放政策？从沃尔玛的门户开放政策来说，其实公司是鼓励员工一级一级反映，否则就乱套，总裁就不用干活了，所有人都是知道总裁是第一时间可以解决问题的，全部都去总裁了。我们在做门户开放政策时，是鼓励员工如果有问题，或者有建议、有好的想法，我们一直认为员工是我们的点子大王，当他有问题的时候，他可以跟上一级的领导来沟通，但是如果他的问题就出在上一级的管理层，或者他认为我上一级的管理层不能公平的解决问题，他可以去到更高一层，可以去到人力资源部，我们专门有一个员工关系组，负责这方面的，他可以去到总裁，甚至可以去到美国，也有人写信给我们的全球总裁。这些渠道是非常畅通的，在座人可能觉得这些东西我们公司也有，只不过不叫门户开放政策，有没有用？员工不是傻子，他用一件东西，或者做一样东西，就象消费者也不是傻子，能够骗他一次，不可能骗他一辈子，所以员工是会去看一看这个门户开放，对我有没有用？有了之后会不会打击报复？当他去理解到沃尔玛的门户开放政策，是不允许有任何打击报复，如果出现有的人利用这个门户开放政策打击报复别人，也会同时，我们有专门的部门参与进来，做各方面的调查，来确保最后的解决方案是公平公正的。无论是总部，还是在总裁，我们都会陆续收到员工好的想法，还有一些是对于管理层运作方面的投诉，是相当好的一个工具，来帮我们聆听到员工的声音。

第二个是CBWA，走来走去指导员工，在中文称为现场指导。创始人也有一句话，告诫管理层，我们在中国工作时，不是做在办公桌后面，我们需要走到营运场所里，我们的同事的工作场所里，随时发现他们好的地方不好的地方，给予他们及时的表扬或者及时的指导，这就CDWA的解释。

第三，挽留政策。挽留政策跟员工开放政策形式上有一点相同，当一个员工想提出离职，不同级别的管理层都会有介入，如果他上一层的管理层可以留下就好了，如果不行，更高一层的管理层和人力资源部会介入挽留员工。为什么我们要有挽留政策，沃尔玛的理念是什么，大家都知道中国的劳动力市场很大，但是首先在广东，大家会发现劳动力市场已经开始有点荒了，很多人都往上海方向走了，在劳动力市场里还包含有人力资源，在人力资源里还有一些我们所强调的人才资本，也就是更高一个层面的人员，他的比例越来越小，那么在这么多人里，我们的理念一直是这些好的人才，他们基本上都已经要么是为沃尔玛工作，愿意加入大型的文化很好的公司工作，还有一些也都正在为一些非常好的公司工作，要不自己在工作，你找不到人，因为这些人都非常开心的在一些很好的地方工作着，你能不能确保当我有一个员工离开了之后，你就一定能够从另外一个巢穴里拿到一个人高于他的资质，或者至少说等于他的资质，而且这个人要适应新的职位，还需要有一段时间热身，你又流失到很多东西，没有人说一定能够招到更好，或者同等资质的人。你有这样的理念，才会用心的对待你现在所有的员工，而且你不是等到员工说我要走了，我才去做这个事，实际上我们更鼓励更提倡你要走到前面，不断的考虑留住人才。

还有年度的草根调查，因为有很多企业，找了一些外面的公司来做这样的调查，我们也是通过外方公司来做的，因为我们认为通过外方公司来做，可能比公司来做更客观一些。但是是不是说做完了就完了，不是。做完了之后如何跟进这些东西，我们这里也会有相应的草根会议以及根据这个草根调查，草根会议所做出的行动计划，这个行动计划要在下一年度的草根调查之前不断的完成，也是非常具体的行动计划。

下面是绩效评估体系。我们放入了更多含量的一些可衡量的数据，放到跟员工绩效挂钩起来，包括它在下一年度的目标，以及设定可衡量的标准。我们集中公司内部网络平台，来分享到公司的政策，能够使得我们的沟通更顺畅。我们曾经参加过另外一家公司主办的，也是第三方公司举办的评比活动，总结出来其中我们有一个弱项，机会点是在于你的薪资福利沟通，因为员工往往是会去看，就象一张纸上面，有一个原点，我问你们看到是什么？所有人可能告诉我看到是圆的黑点，但是并没有看到更大的白纸。员工看一个问题，往往会看其他公司有什么有什么有什么，比较少看我们公司有什么有什么有什么，其实我自己的体会，我发现这不单单是沃尔玛一家公司的问题，很多企业都存在我做了半天吃力不讨好，员工还走了，回头走了之后再说我觉得这个东西还挺好，这就是可能之前的沟通出了问题。

我们还有一项新进管理层九十天跟进计划，这主要是针对管理层，要好钢用在刀刃上。公司商场的常务副总、副总、总经理他们入职时我们会跟踪他们九十天，还有新升职的员工，刚刚从主管级升到经理级，大家可能听说过有一个叫彼特的修车工，修车非常好，老板非常高兴，提升到他修车厂的主管，结果就将修车厂的业务搞的一塌糊涂，因为他的能力、技术就在于修车，你让他管人可能就不行了。我们在这里面也要跟踪一下新升职的管理层到底行不行，进入到这个新的职位。所以我们有九十天的跟踪，跟踪他的培训，跟踪他对于文化的融合，特别是新来的人，还有他跟周围的，包括上级、下属、周围同级别同事的融合，令到他到未来真正担任这个职责时更加顺利，因为有一些人不断的观察他的规律。

如何发展我们的人才呢？在沃尔玛公司里有很多继任计划、发展计划，在一些公司里，我曾经听到过一个同仁说继任计划是我们老板让我们制定的，我们是阳奉阴违的，他们上来了我怎么办？其实沃尔玛发展很快，人员在里面可以有很大空间做提升和发展，在我的工作中，我也会发现突然有一个区域，缺一个人力资源总监，缺一个人力资源经理、薪资福利经理，这些人员首先考虑的是从内部提升，考虑不到就从外部招聘，可能这个人就是我要找的人，在这个职位里他就是最好的人选，但是他没有继任人，他自己没有将他的手下培养起来做他的位置，所以麻烦你，你继续在这里呆着，虽然你是第一侯选人，但是我可能会去找第二侯选人去到那个位置，因为你自己一摊还没有搞定。在这样的概念下，管理层对于人员的培养，可提升潜力百分比大概是多少，有马上可以提升的，有一年里可以提升的，有二年可以提升的，这些数据都是定期更新的，当有人提升到更高位置，他下面第一位置的人可能马上会升上来。

在这些方面，如何让你的管理层很积极正面的去做继任计划，以及针对这个继任计划里面的侯选人，是不能流失的，我们需要为他们做度身定造的个人发展计划，不能一刀切，我们有全球的，也有专门针对女性管理层在全球的发展计划，比如说我可能有机会参加全球的女性发展计划，有可能我以后会到其他的地方发展等等。还有就是沃尔玛中国内部，我们自己也有专门的一个人力资源发展计划。

员工很多时候进入沃尔玛会觉得很好，但是不知道接下来如何发展，很多时候是跳了一个坑，升了经理，知道升职了，然后到总经理，做到最后，发现这个地方不是我很喜欢的地方，本来我很喜欢采购，可是我做了八年的营运。我们有过这样的例子，做了采购，突然说不要让我再回营运了，有营运的人说千万不要让我去做采购，每个人的兴趣不一样。如何安排，我们有三个阶段，包括有跟进的九十天，还有人员发展计划库，我们有很大的一个库，再去到人才测评中心，测评了之后再来看你有没有机会去转职或者是升职，一个一个步骤提供给员工。

还有我的学习中心，这是一个电脑多媒体的学习中心，这个学习中心现在也正在紧锣密鼓的筹备当中，那些课件正在写，以后连商场里最普通的员工，上完这个课就可以去做这些事。比如说海鲜部的员工看完这个东西，就很清楚如何去区分这些鱼，如何解剖，如何切你的毛利最大，包括猪肉，很有讲究的，如何令你这个商场，不一样的切法，赚的钱完全不同，如何做到赚的钱最大化，同时又满足到顾客的需求。

我们的部门公开课，我们对于业务了解的基础更加大，通过部门公开课来沟通这样的情况，人力资源部经常会跟其他部门发生关系，做预算，要做计划的时候，要做损益表，需要看，可是又看不懂怎么办？你们来几个人帮我们部门做一个，或者我们可以全公司推一个给你40个名额，每个人过来参加培训，真正成为零售业的人才。很多时候大家觉得你做人力资源部了解零售业干什么，首先要记住，我们是在零售业环境下的人力资源部，我们需要了解这些。

另外还有CDET，这跟前面的DOC有什么不同，它会是更长时间的，DOC一般半天时间，最多一天，CDET是真的让你这个人，去到另外一个跟你业务挂钩的部门，去学习三个月甚至六个月的时间，真正有一个职位去做，你要去跟着另外那个部门的管理层一起来学习，令到你有一个很扎实的基础之后，再回到你的部门里，为你现有部门做更好的服务。

我们鼓励我们每一个员工都要成为“商人”，都要讲钱，通过这样的计划，这个计划是正在做的过程中，还没有真正推出来，是希望令到商场后区的同事，以及总部的同事，不在商场，很多时候我们自己在闭门造车，写了很多东西丢出去，可是没有用，如何跟业务挂钩，跟业务挂钩，所以我们鼓励总部的员工和商场后区办公室支持部门的员工，要选定一些商场作为你的服务对象，你要去看他的商品，看他的服务，提意见。如果这家商场有进步，有提高的时候，公司会给奖你，如果你合理化的建议有没有得到商场的采纳。

沃尔玛公司有很多培训，服务培训、技术培训、领导力培训等等，我从来都没有数过我们到底有多少课程，但是是为了培训而培训，还是为了结果而培训？所以我们更多无论是做培训，无论是做人力资源，你一定要从成本和你的收入去平衡一下，你的投资回报率你要多关注这个方面，以此来设计你的培训。

内部培训员的认证计划，这是由人力资源部推出的，现在我们面临的问题是发展很快，有很多课程刚刚开始的时候，都要总部的同事到处去飞，因为我们要保持标准性，怎么办？我们没有那么多人，我说我不会招很多人的，你们得要自己来搞定，在这样的情况下，我们需要去标准化一些培训员，我就用其他部门的人去做我的培训员，但是你们又必须要通过我们人力资源部的认证，不能随便去上课，因为随便上课可能造成的危害更大，没有标准化在里面。我们将很多营运的同事，以及其他部门，所有的人员调动起来，将他们认证为我们的标准培训员，他们是一堂一堂课的认证，可以满足到我们的要求。

这些其实都是人力资源部来提出的，并不是其他的部门说给到我们的压力，你要做这你要做那，是人力资源部如何为你的业务考虑，其设立这些东西，来帮助你的前线部门来做这些事情，包括我们拥有自己的一个先识学院，带动顾客进入商场，还有我们的零售培训点。

到这里我们的演讲就基本结束了，最后跟大家分享一下山姆·沃尔顿先生的愿景。这张照片是在他92年去世之前，他从布什总统那里获得总统勋章的情景。大家知道总统勋章一年只有一个，对于美国公民是最高的荣誉，他在92年获得奖章之后没有多久去世了，旁边是他的夫人。在这个领奖仪式上，他重复了对于公司的愿景，他认为不单单是在美国，希望给到世界这样的机会，如何为每个人降低生活的成本，以及给到世界看一看我们可以符合为每一个人用怎样的方法去节省，以及很重要的，有一个更好的生活模式。有很多东西带到当地去的时候，会带动当地很多新的生活方式，这可能是他对于企业的愿景。

来原：英语大