千僖年刚过,时年44岁的比尔·盖茨出人意料地宣布,将其已掌管了19年的微软CEO之职交由同样年纪的好友斯蒂夫·鲍尔默接任,而他自己则改司董事会主席一职,同时兼任微软的首席设计师。微软此后数年保持增长的现实证明,这一举动不仅让盖茨体会到适时的放弃意味着更多的拥有,还让越来越多的竞争对手对他肃然起敬。作为董事长的比尔·盖茨,和他的哈佛校友鲍尔默联手,继续着微软帝国雄霸世界软件业的不倒神话:2005财年,微软共创造了165亿美元利润,在派发了330亿美元的股息之后,仍然拥有350亿美元的现金储备。

　　位居董事长之后的盖茨,在其位也谋其政,他精心构建了微软的董事会,因为他深知一个高效而专业的董事会对微软公司基业长青的价值,而他本人应为董事会的组成以及运作效率负责。

　　董事会主席的作用

　　拉夫·沃汉·威廉姆斯爵士曾做过一个恰当的比喻——董事会主席就像交响乐团中的指挥,“必须把交响乐团和一群演奏者的偶然集中区分开来,没有整体的公司构想,单个演奏者的艺术和技巧都是一文不值的。” 董事会主席的作用就是把这些乐手整合成一个交响乐团。

　　盖茨正是这样一位指挥。微软的董事会现有9人,他们是董事长比尔·盖茨、首席执行官斯蒂夫·鲍尔默、前哈佛商学院教授詹姆斯·凯什、默克制药公司的前总裁雷蒙德·吉尔马丁、Aspen Institute名誉主席安·考勒劳格斯、August Capital合伙人大卫·马夸特,以及微软前总裁乔恩·雪莉、宝马公司董事会主席赫尔穆特·庞克和刚加入的摩根大通前首席财务官蒂娜·达布隆。

　　通过董事会来指挥一家企业并非易事,董事会也并非一种很自然的治理结构,不会因为把具有能力、诚实的人群聚集会议桌前,董事会自然就会高效地运转起来。盖茨耗费了大量的时间和耐心,把微软需要的人聚集起来,组成了一个高效的董事会团队。

　　首先,寻找候选人。盖茨通过各种途径,包括好友推荐、利用他个人的关系网,或依靠合作过的猎头公司来搜寻董事会候选人。有时候他还引入一些大公司的高级管理人员来加盟他的董事会,如默克公司的前首席执行官雷蒙德·吉尔马丁和宝马公司董事会主席赫尔穆特·庞克。

　　其次,有效地评估每一位候选人。董事会是一个团队,和其他团队一样,董事会也需要由不同特点的人组成。这需要对每一位董事候选人进行评估。盖茨结合他们的经历和背景等情况综合考虑,并对董事会每一位成员的性格、动机、优点、缺点做出判断,并确保董事会每一位成员的特点发挥得恰到好处。微软的9名董事,除盖茨和鲍尔默是微软人以外,其余7位分别来自各所擅长领域。比如赫尔穆特·庞克就是首位美国本土外的董事会成员。盖茨认为:“赫尔穆特·庞克将为董事会带来有价值的全球视点。作为欧洲最成功公司之一的公司主席,他的经验将是无价的。” 盖茨很诚恳地告诉每一位董事,董事会的目标就是使董事会成员像一个团队那样工作,从而取得超过成员各自工作的绩效。当然,这也需要比尔本人具备倾听、领导和激励的才能,以及整个董事会磨合的时间。

　　再次,确保提名过程透明化。作为董事会主席,盖茨还担任了微软董事会提名委员会主席,这使比尔合法地拥有一定程度的影响力。对于董事候选人的提名过程,盖茨一般尽力保持其透明化,他会向股东们充分阐述其选择某个候选人的理由,并争取获得董事会成员的支持。2003年9月盖茨以“加强公司的治理”为由,向股东大会提请将董事会人数从目前的8名增加到10名。微软董事会全体同意57岁的宝马公司主席赫尔穆特·庞克和51岁的前AT&T副总裁查尔斯·诺斯基加入董事会。同年11月份,微软股东大会通过了此项提议。

　　董事会主席的职责

　　董事会主席的职责是个性化的,常常因人而异,会随着董事会主席任职的董事会和公司的首席执行官而不同,也会因为公司的不同发展阶段而变化。确切地说,董事会主席需要自己决定自己想做什么和能做什么。他还必须判定在各种不同事务中,何者重要以及如何在其担任的各种职责之间保持平衡。因为,在各种有创造性的、根本利益一致的冲突之间保持平衡,是董事会主席面临的最大挑战。作为一名团队领袖,董事会主席的职责就是将公司潜在的优势转变为现实,以期实现整体的公司构想。

　　微软很长一段时间是董事长兼任CEO。在看到自己在执行战略、管理公司日常事务方面的不足之后,比尔·盖茨就找来了管理天才斯蒂夫·鲍尔默接任CEO一职,把大部分时间用在自己所擅长的技术方面,以利于董事会更准确地制定公司未来的发展战略。
　　这些有着鲜明时代特点和个人性情烙印的言语，在不断重复和再次创新中，伴随着中国的企业界走过一个又一个阶段。

　　论坛，采访。采访，论坛。企业做得大了，企业家们难免被这二者包围。无论是论坛还是采访，都需要企业家发言。言为心声，但是因为发言过于频繁，其内容重复程度之高有时到了让听者耳熟能详的地步。

　　这其中又分几种情形。有的企业家看得出来是偏爱某些“段落”，每次讲起俱声情并茂，如同初出茅庐，比如万科王石的“暴发户”论，太平洋建设严介和的“一流企业家”论；有的看起来则是在反复强调，认为说一次两次根本不能解决问题，如顺驰孙宏斌的“战略论”，长江商学院院长项兵的“站在月亮看地球”；有的企业家则可能因为“脱口秀”功力有限，重复是不得已而为之，如北大方正魏新的“创新”论。

　　中国的企业界就是在这种重复与再次创新中走过一个又一个阶段，从最早的柳传志的“搭班子、定战略、带队伍”到最新的牛根生的“财聚人散，财散人聚”。下面所列举的企业家言论都曾震聋发聩于一时，所以请居于其列的企业家们相信，我们对这些很可能写入中国商业史的言语保持着充分的敬意。

　　“佯痴”牛根生

　　“财散人聚，财聚人散”，这是牛根生的招牌菜。他最新的实践是决定去世后把自己的股份全部捐给“老牛基金会”。而在此之前，牛根生常说的是：

　　“别人从零起步，而我是从负数起步。”

　　“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿全不愁；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。”

　　“我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话让我终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’。”

　　“这个世界不是有权人的世界，不是有钱人的世界，而是有心人的世界。‘有心人’擅长‘三大做’：做事，做势，做市。”

　　“企业利润率低了，我不安；利润率高了，我也会不安：是不是把人家哪个环节的利益给剥削了？如果真是这样，就得迅速纠正，否则，这个得利少的环节以后就会缺位，它一缺位，整个产业链条就断了，我们的整体利益也就没了。”

　　“小胜凭智，大胜靠德。”

　　“有德有才，我们破格重用；有德无才，我们培养使用；有才无德，我们限制录用；无德无才，我们坚决不用。”

　　“发射自己的光，但不要吹灭别人的灯。”

　　牛根生的说话方式跟严介和很像，两个人说话速度都快，都能把道理提炼得通俗易懂近似格言。不知道这究竟是有意自我训练的结果还是天赋如此。多年以来，这些话一说再说，因为精辟且浅显，所以很受市场欢迎。

　　牛根生说的都是大实话，但他的表情丰富，而且对表达的戏剧性效果有显而易见的欲望，因此有时看起来像是“佯痴”。这并非贬意。“佯痴”作为一种表现手法，在相声里我们经常可以看到。牛根生的缺点是，某些场合此类技巧使用过于频繁，效果适得其反。记者注意到牛根生在演讲中有时会意识到这一点，并能够及时纠正。

　　战略家孙宏斌

　　前不久，《中国企业家》做20周年特刊，回访了杂志曾经的封面人物孙宏斌。谈话中提到严介和，孙表示出兴趣，问：“你对他的判断是什么？”

　　孙宏斌参加论坛不多，接受采访也少，但只要开口，必谈战略、判断和核心价值观。“我们是一个有战略的企业。”这句话记者亲耳听到过不下5次。“很多企业有战略等于没有。有了战略就要敢判断，有了判断你就要行动，就要坚决执行，否则要战略做什么？”

　　孙宏斌曾经亲自翻译了《平衡记分卡》等书讲给顺驰的员工听，因为他认为国内的译本错讹太多。他力求做到让公司的保安都知道顺驰的战略和核心价值观是什么，因此反复申说亦在情理之中。

　　与严介和相似，孙宏斌不止一次表示过对同行的轻蔑。“大腕儿们把这个行业给耽误了，他们张口就来，说什么大家都听着。”不知道孙宏斌每次说这话时有没有快感，听者绝对觉得痛快。

　　当记者提及严介和曾说一个120亿元的项目的启动资金根本不需要专家所说的那么多钱时，孙脱口而出：“只要3个亿。”他比严介和说的少了6个亿。

　　听到自己与严介和有些相像的评价，孙宏斌默然。是不是记者队伍里同行相轻的毛病企业界也有？更可能的是，孙对严并不了解，因而无法对此评价做出判断。

　　“痛说家史”王石

　　近年来王石说得最多的故事不是万科做加法减法，而是当年万科股份制改造时他放弃了自己应得的股份。请相信下面所讲的是这个故事的标准版本，如果王董再次讲述时偶尔有细节遗漏，还请照此补充。

　　1988年当王石得知自己可以得到万科40%的股份的时候，他没有欣喜若狂，而是陷入了深深的思考。首先，中国人是不患贫而患不均的，从天而降的财富在当时很有可能意味着不祥。其次，王石让自己的表弟从广西老家拿来家谱，经过仔细翻阅，没有发现祖上哪怕有一个富农。巴尔扎克的《人间喜剧》王石基本上都读过，他得出的结论是：暴发户的结果都不大美妙。综上，王石决定把自己的股份与团队共享。

　　记者两次听王董讲这个故事都是在国有企业MBO争论最凶的时候。王董的结束语一般是这样的：“我这个是个案，不可比较。”

　　口无遮拦严介和

　　将严介和列在此榜中，是因为他是当下的热门人物之一。其次，严足以列入中国企业家最佳口才榜，这可能跟他当过中学语文教师有很大关系。

　　严介和自称演讲功夫绝佳，连续发言三个小时不重复一句。他最感得意的是与众多演讲嘉宾包括经济学家和企业家同台竞技，自己得到的掌声令其他人难以企及。严毫不掩饰自己对经济学家和同行的批评，因此往往语出惊人。尽管如此，在滔滔不绝中，他仍形成了一套模式，句型多为排比，听起来很像顺口溜：

　　“一流企业家做人不做事，二流企业家做人又做事，三流企业家不做人只做事。”

　　“一流商人是精明加厚道，二流商人是精明加精明，三流商人是厚道加厚道。”

　　“一流企业做文化，二流企业做品牌，三流企业做项目。”

　　严介和对自己创作的这些格言警句肯定是满意的，否则不会一而再再而三地对大众宣讲。严介和很在意说话的修辞，他曾对《中国企业家》说，他喜欢使用排比句，但绝对不能超过三个。

　　对于中国的经济学家，严介和是不屑的，因为他认为这些人都没有企业经营的实践，纸上谈兵，不足畏亦不足道：“都是学生夸老师，老师夸学生，美其名曰互相欣赏。”这些话经济学家们恐怕听得耳朵已经起了茧子。

　　严介和还喜欢跟大家讨论自己的住房。他对自己作为一个亿万富翁却按揭购房多次表示钦佩。

　　严是一个善于总结生活的人，他常说人生四大幸事是：生得好，活得长，病得晚，死得快。

　　严说，他的说话方式是自然形成的，那些话只要是他想出来的，就不会忘掉，根本不用写在笔记本上。在这个意义上，严介和的自我重复或者自我欣赏是可以原谅的。

　　“站在月亮上”的项兵

　　项兵是长江商学院的院长，不是企业家。不论是讲话还是讲课，项院长的讲台下坐的都是企业家，所以本排行榜不能把他遗漏。

　　“站在月亮上看地球”，这句话自出世后被项院长连说了5年，已经成为他的独门武学。这一事件告诉我们，一句话，只要你坚持不懈地说下去，总有一天它会成为名言。当然，这句话所蕴含的国际视野还是得到大家的认可的。与众位企业家不同，项院长的功夫是制造概念，如果概念没有及时造出，也不妨暂为他人做嫁衣裳，把最流行的商业术语广泛传播。不知道严介和、孙宏斌这种蔑视权威的企业家如何看待项兵，他的理论水平的确高超，完全称得上企业界的“知道分子”。

　　不用闭上眼睛，记忆中项院长常说的话就会如泉涌出：段位，超一流企业，世界级企业家，全球竞争，核心技术，链条对链条的竞争，国际人才为我所用……

　　比起很多企业家来，项院长公开演讲的次数可能都要多得多。形势逼人，我们不能要求他总是花样翻新。现在，让我们重温一下项院长经常教导我们的话。

　　“我们不妨将企业间的博弈看成下围棋，企业就是以段数排资论辈的棋手。必须以九段治九段，人家是100年的时间，国际竞争不可能给中国企业100年时间让你准备好，一定要学会‘以强治强’。中国企业一定要琢磨清楚，在行业当中到底谁是九段。”

　　“在九段企业中，美国以技术创新和管理见长，咱们就引进其管理为我服务；德国、日本以制造流程见长，咱们就引进其制造流程与其相抗衡。更重要就是把研发队伍和视野开阔的人留下为我所用。中国企业要后发制人，必须学会以小博大，草船借箭。”

　　“生产专业化已使企业竞争细化为产业链条与链条的竞争，全球化使生产链条成为全球性而不仅是地域性；市场也将不会再被传统地分成国内市场和国际市场，两者将合二为一成全球市场”。

　　“中国经济只占世界经济总量的4%，另外的96%已经被我们的竞争对手瓜分得所剩无几，在这样的环境下，中国企业的发展思维却还停留在整合国内资源的阶段，眼光也还仅仅停留在中国市场，用价格战等低级手段挤垮国内对手，殊不知跨国公司早已对全球产业链条虎视眈眈，意欲将全球市场鲸吞蚕食得干干净净。”

　　“中国企业必须拓展自我的视野，从全球产业分工中找寻自我的位置，同时必须能够在全球范围内整合资源，才能够真正参与全球化竞争。”

　　项兵的演讲有气势，完全把听众当成学生，且时有恨铁不成钢的感慨，令听者自惭形秽之余顿生迎头赶上之豪情。