微软是一家技术公司,要领先于业界就必然要重视技术,公司必须要有一个最高的技术决策者。然而,无论在微软还是在其他公司,首席执行官根本没有时间管技术,而很多所谓的“首席技术官”却都是没有实权的科学家,决定不了技术发展方向。现在,微软公司的这个决策者就是比尔·盖茨,微软的首席架构师。

　　作为首席架构师,比尔·盖茨的工作是制定公司的长期技术路线图,并确认公司每一个行政部门的科研计划是互补而不是重叠的。他还协调公司软件的投资,并避免七大商业部门的重叠投资,负责决定全公司七大商业部门在各个研发方向上的技术资源分配情况,他还可以根据自己对技术方向的判断,把有限的资源调配给最具有发展潜力或竞争最激烈的技术领域。
　张瑞敏是海尔的CEO，但对海尔的员工来说，张瑞敏更大程度上是一个导师。无论是“SBU理论”还是“人单合一”模式，张瑞敏更像海尔的“思想引擎”，他的主要精力是生产思想，然后把他们灌输给员工，并贯彻之，所以张瑞敏的理想是“把海尔员工变成几万个张瑞敏”。所以人们把张瑞敏称为“教父”。

　　1990年代，美国麻省理工大学斯隆管理学院教授彼得·圣吉出版了《第五项修炼》一书，风靡全球。他在书中提出“应变的根本之道是学习，这乃是竞争求生存的基本法则”。由此引发了中国企业建立学习型组织的热潮，也使中国的企业管理文化发生了微妙的变化。

　　最早的管理，就是上级管下级，老总管员工。后来，又告别了“人管人”，发展到制度管人，这是一个进步。但是，仅仅由制度管人的弊端很快显现：制度能更好地限制员工不能干什么，但在激发员工源源不断的工作激情方面显得乏力，而这又是每个企业最需要的。学习型组织主要解决这样的问题，比如，通过建立共同愿景，帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。

　　现在，学习的重要性已被大多数企业家所接受，企业内部的学习已经成为大多数企业的常规项目。这样，学习便成为许多企业运转的核心环节，那学习的导师往往就成为企业的精神领袖。

　　李嘉诚曾经颇有感慨地说，“一般而言，做老板，简单；你的权力主要来自地位之便。做领袖，较为复杂；你的力量源自人性的魅力和号召力。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”

　　实践证明，企业老总身兼导师也就是精神领袖将使企业运转最有效率。但当导师，比当老总增加了许多新的要求：要给别人讲明白，首先自己要学深、学透；不仅自己能领会运用，更要善于传授、影响别人；要有流行的、兼容的知识结构和语言系统。

　　所有这些，使企业高层管理者对学习的要求更加迫切，也催生了管理者再教育这样一个热门行业，它又反过来全面提升了中国企业管理者的整体水平，尤其是企业领袖个人的核心价值观，使企业管理文化更加系统、兼容、开放。

　　刚刚辞世的管理大师彼得·德鲁克在研究了689家企业后发现：一个企业所能依赖的企业精神往往受到企业领军人物核心价值观的影响。企业领袖的精神是企业生存、公司基业常青强有力的心理支撑，而核心价值观的模糊甚至扭曲，是长期困扰许多企业家和企业健康发展的重要因素。

　　我们相信，当一个企业老总变成一个导师，他和他所领导的团队境界将会提升，这将使中国企业第一轮高速发展后快速度过“迷茫期”，无论是企业内部的管理文化，还是企业的核心价值观，乃至企业家自身的追求和境界，都将会升级。所有这些，学习和接受再教育是一个高效和稳妥的手段。