比尔·盖茨每年都会抽两段时间,用“闭关”的方式独自思考问题,这被称为盖茨的“思考周”。在“思考周”之前,盖茨会要求各部门精英在他们个人的专长领域给他提供大量阅读材料和技术建议。在“思考周”里,盖茨通常的工作方式是埋头阅读经过筛选的材料和技术建议,记下自己的想法,静静思考,最终做出一些对公司技术战略有较大影响的重要决定,再提交董事会商议。

　　这样的“思考周”为微软创造出了不可估量的价值,在微软人看来这是一种“资产”,并美其名曰“比尔资产”。董事会成员将比尔的时间视为一种战略资产,每个季度都会排除万难地给予盖茨空出时间用于思考。

　　董事会主席的品质

　　已经退出微软董事会的微软前董事之一保罗·艾伦曾经说过,“我对自己多年来作为微软这样一个充满活力、无比成功的企业之董事会成员的经历感到非常满意。也对自己和比尔这样睿智的人共事而感到荣幸。”这多少说明了比尔·盖茨的个人品质。而盖茨个人品质所具备的开放性,也成为微软董事会完美合作的基石。

　　事实上,作为董事会主席所应具有的品质,和其他领域成功人士所需要的品质大同小异,诚实、正直和判断力始终是最重要的品质。此外,一个优秀的董事会主席还应该着力培养聆听、领导和将董事会凝聚为一个高效团队的能力等一些领导董事会所需的其他品质。

　　其一,董事会主席应该成为一位公正的法官。董事会上,盖茨从不过多地发表谈话,他知道他的工作是听取所有人意见,保持讨论始终围绕主题,鼓励董事们尽可能地提出战略见解、处理问题的可行方法,最后总结出董事会的决策。他力求自身公正无偏见,总是等到所有人都已表达完观点之后再表明自己的看法。微软董事会的所有成员都能够在董事会上不受级别或威望的约束而畅所欲言,甚至公司的各级员工都可以直接给董事长本人写邮件提出自己关于公司的看法。

　　1995年,当比尔·盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候,很多员工提出了反对意见。其中,有几位员工直接发信给盖茨说,你这是一个错误的决定。当盖茨发现有许多他尊敬的人持反对意见时,又花了更多的时间与这些员工见面,和董事会沟通,最后写出了《互联网浪潮》这篇文章,承认了自己的过错,扭转了公司的发展方向。

　　盖茨努力在董事会辩论中创造真正的开放式讨论环境,他在参与讨论的时候会做好接受董事会的任何决定的准备,而他参与讨论没有别的目的,只是为了寻找一个更好的解决问题的方法。他认为,独裁的董事会主席只会将董事会变成一个执行机构。

　　如果盖茨和董事们对提案存在分歧时,他们不会围绕自己的立场争论,而是就事论事,围绕导致争论的提案展开。通常,盖茨会在事先和意见不同的董事沟通,让董事了解他的观点,而不是从一开始就强硬地把自己的观点塞给董事会。但最终,盖茨会坦然地接受董事会做出的决定。

　　其二,董事会主席应该具备整合的能力。董事会主席需要把一项复杂事务的不同线索统一起来,使得问题前后之间具有一致性。管理技巧正变得越来越专业化,因而董事们所擅长的领域有一种越来越窄的倾向。结果是,他们独特的经验决定了他们处理问题的方式。因此,这就需要董事会主席必须把公司作为一个整体来看待,思考问题时要以周围环境作为决策背景,需要对董事会所有成员的技巧和理解进行整合。此外,董事会主席还需要在公司中整合内部知识和外部经验的能力。

　　在这一点上,盖茨堪称楷模,从微软董事会成员的组成、更替,就能够看出盖茨的匠心。盖茨知道微软需要哪一方面的董事,每当微软一位董事的任期即将结束时,他会综合自己的观点以及整个董事会的意见评估,来再次任命新董事。当65岁的威廉姆·里德卸去在微软任职多年的董事一职时,盖茨就向董事会推荐51岁的达布隆接替里德出任董事会的审计委员会成员,以继续强化对公司财务的监管。

　　董事会成员虽然在同一个团队工作,彼此间信任、忠实于董事会,但是他们需要保持独立的判断,这不免会存在某种程度上的压力。然而,如果没有某种压力,董事会工作的有效性又会下降。盖茨以建设性的方式来恰当地处理好这些压力,他保证所有的董事都能从各自的立场出发,独立地发表各自的观点,但是在维持目标一致的前提下,董事会的决策由集体达成。

　　其三,董事会主席愿意同首席执行管建立良好关系。能在公司中将董事主席意图付诸实施的人,就是首席执行官。董事长与首席执行官之间交往时具有的品质,正是一位好教练所应具备的那些品质。体育教练的目标不是自己获得奖杯,他们的荣耀来自于学生的成就。首席执行官的责任就是追求结果并获得荣誉,董事会主席的作用是支持首席执行官,分享他们的成功和其他随之而来的荣誉。因此,董事会主席的目标就是协助首席执行官获得成果。

　　盖茨和他的CEO之间的关系,在业界是著名的“完美的组合”。“现在斯蒂夫·鲍尔默是一把手,我是二把手,我提出的建议举足轻重,但做决定的是斯蒂夫。”对于微软公司的事,比尔·盖茨这位微软的创始人现在一般只说这一句话。

　　甚至,从某种角度来说,斯蒂夫·鲍尔默的到来,弥补了比尔·盖茨管理上的诸多不足。盖茨明智地意识到自己的精力正在被谈判、管理财务以及编程等事务消耗殆尽,根本无力集中精力于规划微软的未来发展,虽然当时微软的管理已经有了一个清晰的架构,但还有很多混乱之处,他需要一个合适的人来帮助他。1999年下半年,盖茨向董事会提出了让斯蒂夫·鲍尔默接班的想法,当即获得董事会的支持。在谈及和盖茨的合作时,CEO鲍尔默是这样说的,“很多时候,董事会主席并不怕你顶撞他,而怕你不说话。因为他找你来,就是要让自己少犯错误,不然CEO有什么用呢？但是你必须为你的顶撞找到足够的理由,并且用事实证明你是对的。”