技术部经理上午给人力资源经理王莉萍打了一个招呼：对部门内的一位员工小梁非常不满，表示技术部不想再留这样的一名员工了。

　　“由于小梁是公司内服务了3年之久的技术人员，公司向来比较关切，HR便向技术部经理了解因何不满时，他的回答是：他的技术能力不足，不能很好地承担部门主管交代的工作！”王莉萍说，“问题是已经服务了3年这么长的时间，技能能力不足显然不足以成为理由。”

　　HR私下找小梁了解过后，得到的消息是，小梁个性较强，在开发模块上与技术部经理有不同意见时往往会非常直率地提出来争论甚至口角冲突，。部门经理据此认为小梁不够尊重他，提出让他离开技术部的要求。

　　“我们也试图调解过，但都没有效果。”王莉萍对此非常苦恼，“部门经理的对策是不给他分配开发工作，对小梁提出轮调到其他部门的解决方案也由于他坚持不肯离开技术部，说就要争一口气而没有结果。”

　　这使王莉萍犯难了：继续让这种矛盾僵持下去，小梁的绩效考核结果必定很难看，最后肯定会以绩效不佳为由辞退他，但不肯善罢甘休的小梁肯定也会寻求劳动仲裁；解决嘛，双方都不肯妥协。让一个员工是否继续留在所在部门工作的权力，是在业务部门还是人力资源部？如何解决这个困境？

　　从技术部经理的角度来看，这位经理在决策权力运用方面过于简单，他期望下属直接接受、执行他下达的命令，而富于技巧的管理者是将权力转为影响力，化有形为无形。经理的角色应该是通过交流、讨论、辅导等适当的方法，将团队成员的思路与意见归纳为团队共同认同的方案。

　　此外，这个下属与上司的直接冲突在组织的层面还可能存在深层次的原因：如员工的技术能力水平为是否仅取决于部门经理的主观评价？部门经理依据什么对下属员工进行岗位的调整（不给小梁分配开发工作）？公司的技术创新有那些文化与制度层面的保障？从本案例来看，人力资源经理王莉萍显然并没有意识到这些问题。

　　要有效解决目前所面临的困境，王莉萍可在上述角色分析及制度因素的基础上，采取下述五个步骤：

　　一、人力资源经理与技术部经理进行正式面谈。从作为一个经理人员的职责、角色分析出发，对技术部经理个人的管理方式、存在问题进行沟通，建议技术部经理改变工作方式，正确认识经理人员的职责与角色，在部门内部形成开放、互相尊重的技术创新环境。

　　在这个过程中，委婉地提醒：感情用事的方式来管理员工是不妥的，经理人员在管理的责任、权限也是有一定限度的。人力资源部拥有员工的申诉管理权限，除非有清晰的绩效数据说明员工的确存在能力不足的问题，否则不能随意开除员工。同时也要说明，这种粗暴的管理方式会对部门内部的员工带来极其严重的影响，会对自己以后的管理工作埋下不利因素。

　　二、与员工小梁进行正式面谈。提醒小梁作为普通员工，要注意与他人沟通交流中存在的问题，改变沟通方式，吸取他人的意见与观点。

　　三、建立定期的沟通回馈机制。如每周定期分别与双方进行单独的非正式面谈，了解双方对冲突的自我理解程度。如果发现彼此仍然存在心结，则需要通过进一步的沟通或是团队活动促使二人的和解。

　　四、在公司的中层经理人员范围内，以技术部上述的案例发起一个讨论。讨论经理人员的职责与角色，如何构建技术创新团队，如何进行有效沟通与辅导员工，提升部门业绩。

　　五、对公司的绩效管理制度以及员工工作变动等规章制度进行检查，完善具有客观、公正、适用、高效率的绩效管理体系，在客观、准确的绩效评价基础上，用科学的制度管理、约束、激励员工，给业务部门经理提供一套系统的管理方法的同时，规范经理层员工管理的责任、权限。