先哲们曾说过“得人才者得天下”。在经济全球化的今天谁拥有引领市场的人力资本，谁就会在全球大市场中抢占制高点。尤其在人才全球化流动的今天，人才的“马太效应”更加凸现。一方面，素质越高，越稀缺的人才，获得的工作机会越多，所获报酬也越高；另一方面，越具有独特人才资源优势的企业，越具有市场竞争优势，越容易吸纳和留住一流人才。

　　对于在华跨国公司来说，是否拥有人力资本，并使其增值、升值，保持不断提升的竞争力，实现持续发展是事关能否在众“狼”之口中抢食的核心因素。因此，如何运用科学的方法选择和使用各类经营管理人才，确保跨国经营总体目标的实现，是在华跨国公司人力资源管理的根本任务。如今中国入世已有四年，随着国内市场的不断开放，在华跨国公司将会花更大力气利用其良好的发展空间、优厚的薪酬待遇等一系列手段抢夺高素质人才。那么，他们的抢人之道又有哪些？

　　策略之一：广泛搜索

　　寻找最佳的候选人常常意味着要在较大范围内搜寻。跨国公司拥有先进的人力资源管理系统和高效的人才招聘队伍，推行全球范围内的人才招聘战略，其经营的触角延伸到哪里，“才源”就开发到哪里。

　　现在跨国公司广泛搜寻战略的实施主要采取以下方式：首先，随着信息技术的发展，跨国公司越来越青睐于电子化人才招聘技术的运用。电子化招聘，不仅突破了传统的人才资源的地域性限制，为跨国公司全球化人才招聘战略的实施提供了便利；而且网上人才资源争夺悄无声息，更具有隐蔽性和灵活性。其次，跨国公司为了获取某些重要职位的高级专门人才，常常采用作为人才中介机构的“猎头”公司实施招聘活动。在招聘某些高级人才时，采用公开招聘方式，若操作不当，会或多或少地暴露企业经营的秘密，给正常的经营活动带来不利影响，甚至于造成意想不到的损失。猎头公司为跨国公司在全球范围内招聘人才提供专业性服务。再次，努力搜寻在外的中国留学生。改革开放以来，中国出国留学人员累计已达上百万人，而学成回国的只占1/3。另据资料表明，中国大陆仅在美国的本科以上的各类专业人才有45万人，在美国公司引进的各类人才中华裔占了近1/3。

　　策略之二：高薪

　　尽管物质利益并非是激励人的唯一手段，但却是最基本的和最重要的手段之一。毕竟“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，因此从某种意义上说，薪酬高低成为衡量人才价值的一把重要的尺子，薪酬在很大程度上决定着人才的流向。

　　高薪是跨国公司在华实施人才战略的重要方式。一是高薪聘用高级管理人员。据美世(中国)咨询公司对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查，年前跨国公司的销售经理的年薪为40.04万元(人民币，下同)，财务经理为32.76万元，人力资源部经理为27.71万元，大大高于中国多数企业高级管理人员的薪酬。值得注意的是，跨国公司进入中国的初期，其管理人员尤其是高级管理人员大多为外国人，而现在大多为中国人，也就是说通过高薪来实现人才的本土化。二是高薪聘用高等院校毕业生。在目前的就业形势下，高等院校毕业生的起薪状况成为普遍受关注的问题。据美世(中国)咨询公司对跨国公司在上海设立的40家企业的调查，其聘用的大学本科毕业生的平均年起薪为4.59万元，硕士毕业生为6.64万元。这些跨国公司聘用高等院校毕业生的年起薪大大高于中国同行的水平，因此吸引了大量的高等院校毕业生。据有关资料介绍，摩托罗拉(中国)电子有限公司在招聘的高峰期，其招聘的应届高等院校毕业生占总招聘人数的50%。二是以优厚的福利待遇吸引人才。跨国公司除了为员工提供高薪外，还提供了优厚的福利待遇。为了网罗中国的优秀人才，跨国公司不仅采用高工资，而且也推出高福利政策这一曾经让国企职工感到自豪的措施，构筑员工的“安全网”。据美世(中国)咨询公司对跨国公司在上海设立的40家企业的调查，在其为员工提供的福利中，额外保险最多，占78%，其次为教育辅助保险，占60%，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的面利。如随着摩托罗拉公司在中国的投资不断增加，“天津摩托罗拉村”和“北京摩托罗拉村”相继竣工。另一巨头——IBM中国有限公司，不仅贯彻中国的住房公积金制度，而且推出了“住房补贴基金计划”。惠普、宝洁等公司也己经实施了员工“住房计划”，或以贷款方式，或以签订服务年限为条件，为中层和高层管理者提供住房福利。在社会保险方面，外资企业除了参加国家规定的养老、失业、工伤等保险项目外，有些企业还为员工购买了商业保险，有的企业建立了“补充养老保险制度”。我们曾经认为，外企“不稳定”。可如今，外企利用多种福利措施为员工撑起了“保护伞”，构筑了“安全网”，消除了员工的后顾之忧，这为取得职员的忠诚起了关键作用。

　　如今，诸多外企还采取了很多在国外风行的薪酬激励方法来吸引留住人才。其中，股票期权便是一大杀手锏，因为它使个人收益与企业长远发展密切相关，具有长期激励效果，因此成为很多跨国公司留住人才的“金子铐”。如思科公司为吸引和留住人才，采取“人皆有股”的办法，不像有些企业那样仅在高级管理人员中实行股票期权。思科公司员工从“人皆有股”的制度中，依靠公司分配的股票，收入大幅度增长。杜邦还改革薪酬制度，对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励，在CEO与高级人才薪酬中，股票期权占到65%。同时，公司使科技创新激励机制和淘汰机制相结合，动力与压力共存。每年有10%的科技人员因创新而受到重奖，有5%的不胜任者被淘汰，人才自身利益与企业命运结合得更为紧密。

　　策略之三：培训与教育

　　在信息经济社会，人才越来越重视自身的教育和升值，同时企业也进入学习时代，跨国公司通过人才培训，把工作与学习有机结合起来，构建学习型组织。通过培训，不仅提高了员工素质，还使员工感受到了企业对自己的重视，从而产生对企业的归属感，增强了企业的凝聚力和向心力；通过培训，员工不仅能更好地胜任本职工作，而且还能够承担内容更丰富和更具有挑战性的工作，获得更多成长发展的机会，使其“自我实现”的内在需要得到满足，对其产生强烈的激励作用。

　　鉴于此，为了吸引和留住人才，跨国企业十分重视员工培训工作，不断提高员工素质，为员工职业发展奠定基础。美国的大通曼哈顿银行规定，员工在银行工作满半年就可以申请培训深造，银行提供全部费用，工作满6年就可以前往在国外的公司分支机构考察。被誉为通用电气公司的“西点军校”的克劳顿开发研究所，是该公司负责培训经营人才的专门机构，公司每年用于该所的培训经费高达10亿美元，通过培训和内部选拔，通用电气公司为年轻人才的成长发展创造了条件。现在越来越多的跨国公司将信息技术运用于培训，使培训工作更具有针对性和灵活性，不仅提高了学习效果，而且节约了培训费用。IBM公司大力推广电子化培训，在企业中建立起多元回馈和开放的学习系统，营造出富有活力和创新精神的学习文化，2000年公司节省了约4亿美元的培训经费。思科公司从1999年起，就把80%的培训放在网上进行，节约了60%的经费；2000年，思科又把这一成功的经验推广到合作伙伴，推出了“合作伙伴在线学习计划”，登录人数达数万人，收到了很好的培训效果。摩托罗拉公司建立培训大学，每年将相当于工资总额4%的资金用于培训，每年公司用数亿美元为每一名员工提供了至少40小时的培训，员工可以从600门课程中进行选修。在中国摩托罗拉开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业，每年该公司都要挑选一批我国大学生进行培训，学习有关业务知识及公司的企业文化，培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员，长远目标是成为高级管理人才。目前，摩托罗拉大学已经培养出了100多名代替外籍主管的我国高级管理人才。爱立信公司每年将销售收入的15%-20%投入到研究和培训开发中，1998年的研究和培训开发费用达35亿美元之多。它在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院选拔优秀学员实到爱立信在中国的各子公司。

　　另外，一些跨国公司还积极与我国高校合作，共同建立培训基地，仅清华1大学就有跨国公司培训中心10多个，而IBM则与我国20多所大学有合作项目。

　　目前，不少在华的跨国公司正在成为学习型企业组织，鼓励、要求员工利用现有的资源终身学习和培训，有的甚至提出“以态度雇佣、用技能培训”的政策。培训的方法包括在岗培训，学校管理知识培训，邀请国际知名培训顾问培训或直接到海外总部培训，不少跨国企业都有正规的海外培训计划。的确，企业要想稳步发展，就有必要增加员工受教育的机会和业务培训力度，使其在未来的激烈竞争中具备必要的知识技能，把促进员工的学历、知识层次的教育与提高业务技能、服务质量相结合。不久前，一家著名的调查公司的调查就显示：在企业为员工提供的福利中，培训和进修是最受欢迎的。同时，调查也显示培训可以帮助员工补充和更新知识，提高技能，是吸引人才和留住人才的一项重要举措。

　　策略之四：挖掘“潜力型”人才

　　更为引人注目的是，不少跨国公司认为，在全球化人才争夺中，缓解人才流动压力最好的长远战略，就是着眼社会与未来，提前争夺未来人才。因此，为了争夺人才，特别是高技术人才，一些发达国家跨国公司已采取行动，纷纷出台了相关政策，争夺“潜力型”的人才幼苗。

　　现在有不少跨国公司就已经将目光转向了培养中国学生和从业的教师身上。据不完全统计，我国有近30所国家重点高校设立了有外资参与的奖学金。清华大学近100多种奖学金中，外资企业参与的占一半，且数额巨大；北京大学的400多万元奖学金中有300多万元由外商投资企业提供。美国、日本许多著名跨国公司在中国的分公司，在使用中国本土人才方面做出了巨大的努力。1998年联合利华和上海市科学技术委员会合作创建了上海联合利华研究发展基金，目的在于支持中国各大学和上海研究所从事的生命科学基础研究项目，同时为这一领域的优秀学生提供奖学金，另外还包括参加国际研讨会议的旅行费用，现已扶持过数十个科研项目。提供奖学金十几项和十几次国际会议参与名额。2002年7月，微软中国公司投资400万元，宣布与上海交通大学等机构联合成立上海交通大学软件学院及上海交通软件教育科技服务有限责任公司，微软占10%的股份，学院提供教育部认可的本科和硕士研究生软件教育，除资金外，微软还支持课程、教材的开发以及师资培训和到该公司实习的机会。还有一些跨国公司，如宝洁公司在我国中小学校或大学设立奖学金；可口可乐公司经常到学校食堂赠送可口可乐，使中国的学生从小就耳濡目染跨国公司的文化，从而使人才的本土化植根于文化认同的基础上。三星公司实施资助中国中学生到韩国等国家定向培养的战略，既解决了优秀学生深造难的问题，又为三星培养了未来人才。西门子中国公司专门成立了高校联络机构，推出“西门子国际学生圈”活动。美国科用公司对挑选出来的若干名未来公司科技创新人才给予每人数万美元的股票奖励，并规定一定年项后股票划归个人所有，以激励人才……

　　可以说，这些知名企业的做法，把争夺人才的战略目标锁定在为企业为社会做出贡献以及加速对未来人才的培养等方面，在更高层面上获取更多的战略性高级人才，从而实现企业人才的长远收益。
　
　　策略之五：并购

　　目前，跨国公司并购浪潮风起云涌，各行各业都在进行资产重组，整合资源。中国市场不断开放，对外资并购的限制越来越少。在这过程中，一般企业可能更多地注意到的是并购的物质资源层面，而忽视了最为宝贵的人力资源。然而，精明的跨国公司已经深深认识到了这一点，尤其对那些对中国市场还不是很熟悉的跨国公司来说更是如此。在华跨国公司在中国通过并购求才的案例并不少见。例如，2001年10月，世界500强跨国公司排名第323位(在全球电子工业排名第15位)的艾默生电气公司以7.5亿美元的高价收购深圳安圣电气有限公司，成立了艾默生网络能源有限公司，首开跨国公司以并购方式在中国投资的先河。艾默生网络能源有限公司不仅留住了原公司的研究开发骨干和管理人员，而且随着业务的发展，其技术人员队伍得到进一步扩充。据有关资料介绍，原公司20多位总监级管理人员为艾默生网络能源有限公司的持续经营发挥了重要作用。

　　跨国公司在通过并购整合中国产业的同时，也对人才进行重组，以加速实施人才本土化战略。事实上，在以获得战略性资源为主要目的之一的跨国公司并购中，企业的优秀人才特别是研究开发人员和高级管理人员成为跨国公司选择的重点，因为人才才是第一重要的资源。