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　　新希望集团创始人、董事长刘永好先生在谈到人才引进时，喜欢以新希望投资有限公司总经理王航为例。1993到1994年期间，当时还是北大研究生部学生会主席的王航，邀请刘永好到北大演讲，两人由此结识。尽管刘永好先生希望王航毕业后能加入新希望，然而1996年王航毕业后进入了人民银行。2002年7月，一直与刘永好保持联络的王航辞去原单位工作，正式加盟新希望。

　　王航的故事，只是新希望引进人才的个案。“在与职业经理人关系的处理上，新希望最突出的一点就是包容性，我们耐心地等待职业经理人了解我们，认可我们。” 新希望集团人力资源部高级经理杨勤表示。

　　包容性

　　尽管中国民营企业80％都是家族式的，但是刘永好“矫枉过正”，干脆不用亲属。目前公司的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成，而在公司经营管理层，除刘永好之外，其家族中没有其他任何一个人参与。

　　与严禁使用亲属的政策形成鲜明对比，刘永好对职业经理人抱着完全开放的心态。在他看来，成功源于有能力的人愿意来帮助自己。“在新希望，无论是海龟，还是土鳖，只要是人才，就有公平的机会。”

　　刘永好对新希望吸引职业经理人的能力很自信：“22年来，公司一直稳定发展，不少职业经理人都觉得新希望是他们的家。集团有100多家公司，每一个人都有很多成长的机会。”

　　然而引进职业经理人仅仅只是开始，成败在于日后的磨合。“民营企业的文化抗拒力很强，而职业经理人也有自己的思想，所以企业不能指望他们一上任就做出多大的改变，包容是留住人才的最好方式。”杨勤如是说。

　　完善制度建设

　　根据杨勤介绍，从1982年到上个世纪1990年，新希望吸引经理人的法宝是刘永好的个人魅力；从1990年到1997年，靠的是新希望的规模和品牌优势；而从1997年到现在，依赖的则是管理制度的确立。

　　在引进职业经理人时，新希望对他们的要求是有激情、有专业能力、诚实守信并认同公司的理念。“新希望在人才选拔上一方面看重学历，但更看重实际工作能力；另一方面还特别看重一个人是否勤奋、敬业、守纪律、有奉献精神和创新意识。”刘永好说，“这些条件不一定在一个人身上全部体现，关键是把不同特质的人用在不同的地方，发挥他们的特长，我觉得这是最好的用人之道。”

　　在刘永好看来，优秀的企业如同一所学校，让它的员工能够不断学习成长。新希望内部培养经理人时，首先分析集团未来的业务战略发展需要哪些人才、目前人才的现状，然后通过一系列的管理人员测评制度，如能力测量、素质评估、员工访谈等，找到需要和现状之间的差距。最后确定职业经理发展的资质模型。

　　在此基础上，新希望通过多种方式提高经理人的专业和管理能力。

　　一是使用“导师制”并辅以考核。职业经理人加盟新希望后，公司不会一下子将其放到其期望的某个职位上，而是先放在一个职责相同的职位上试用，并且安排一位有经验的导师指导新人，新老搭配。刘永好的观点是：“没有老的，哪有新的，没有新的，老的到哪里去”。依靠这种方式，职业经理有时间对企业文化进行了解和磨合，企业在这期间也能对职业经理进行必要的辅导和考核，合格后再晋升。

　　王航举了一个例子：“有个公司老总年龄还不到37岁，1995年加入新希望的时候，集团安排一个老同志辅导他。而10年后的今天，过去的上司给这位年轻的总裁做助理。这在新希望很常见，已经形成了新希望的文化。” 王航说，“有时公司开会，台下的人指着台上的人自豪地说，‘这个人是我带出来的。’”

　　二是丰富多彩的培训与轮岗锻炼。首先，在培训方面，新希望有自己的商学院，其使命是为新希望集团员工提供继续教育的机会。除了商学院的培训，集团也经常安排经理人到标杆企业学习，或者邀请业内专家到企业内部授课等；在轮岗方面，集团让经理人在不同的岗位接受锻炼，或实行“秘书”培养法，让经理人给资深老总当“秘书”。

　　三是规划员工的职业生涯。为此，集团制定了《员工职业发展手册》，对员工的入职、发展、成长、淘汰均作了全面的规划。实际操作中，集团人力资源部则对中层管理人员和普通员工关注较多，主要是这部分人员更需要专业的引导和帮助；而高层人员的职业规划更多的依赖于集团决策层的关注。

　　新希望目前有22000多名员工，其中高层100多人、中层上千人。“必须能够让他们感到公平管理才能有效。”刘永好说，“我们的待遇水平在中等偏上，高层次人才一般也愿意留在新希望，因为他们感觉稳定可靠。”

　　对于经理人整个管理制度，杨勤认为目前的挑战是如何探讨多元化产业格局下的薪酬体系。新希望涉及的版块有农业、金融、地产、非经营投资等，薪金水平都是按照各自的行业标准来制定的，事业部与事业部之间差别较大。“统一的东西少了些。” 杨勤说。

　　针对这种情况，新希望目前采取的方式首先是文化倡导，薪酬不等，但机会平等；其次一把手的薪金尽量保持一种平衡，集团对事业部的薪金总额和涨幅进行控制。

　　从目前来看，新希望总经理级的高级管理人员相对比较稳定，而中、低层人员的流动率相对高一些。“我们采取‘稳住重点，流动一般’的原则。” 刘永好说，“但太稳定了也不太好，希望高级干部有3％～5％的流动性，因为有流动才会有压力，有压力才会有动力。”

　　“公司有很多受过良好教育、高素质和现代意识都很强的人，是否接受新希望的文化，对我们是一个挑战。”刘永好总结说。

　　创始人的个人魅力

　　尽管王航2002年加入新希望时工资降了一半，但他依旧心甘情愿。“首先吸引我的是刘永好先生的个人魅力。”在他看来，刘永好心胸宽广，能吸收不同的意见。在召开高层领导小组会议时，刘永好先让大家发言，然后自己总结。“刘先生很有自我批判的精神，如果他认为自己以前的观点错了，哪怕在公开场合，他也会承认错误。”杨勤说。

　　刘永好总随身带个本子，把有用的想法记下来。即使是个普通员工，如果有新的建议，他也会花时间和对方交流。

　　另外，刘永好渴求人才，敢于破格重用年轻人。“我主张向年轻人学习，我觉得年轻人身上有朝气，有想象力。”

　　不过，刘永好正在试图淡化自己的个人色彩。“以前老员工有事私下找到老板，老板可能会直接处理；而现在，老板一般会说请你按程序办。”杨勤说。

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