值得注意的是，这类新计划充分发挥了不同层次雇员的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作，以期从公司内部培养出公司未来的领导人。例如，美孚石油公司的管理人员均在公司内部层层筛选，以发现企业未来的超级明星，使其参加公司新的全球业务的领导，而且使该发展计划中的每一位新人轮流到公司的不同职能部门工作，并且为每人都配有一位“发展联络人”，由一位不是其老板的经理担任。

　　由于留住人才的战略仍然处于初期阶段，专家和顾问们在人力资源以外寻找灵丹妙药就不足为奇了。奥恩公司研究所主任施图姆教授和首席专家乌尔里克博士提出的一项理论，使人想起大规模定制的做法。该理论认为，一项工作可以满足一名雇员的特殊要求和目标，如同李维斯牛仔裤可以在网上根据顾客并不完美的体型量身定做一样。乌尔里克说：“位于前列的公司说，如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人”。

　　这样的发展计划在安永公司已经实施一年多了。该公司积极采取措施留住人才，为此甚至设立了挽留人才办公室，该公司总监施贝格说，对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明，如果没有这个有利条件，或许有65%的人会跳槽。

　　当然，人们不能想当然地认为雇员愿意向管理层倾诉自己的愿望和担心。正是由于这个原因，有一家金融公司不久前雇用了几位现场职业顾问。该公司副总裁辛格说：“这样做的目的是向雇员提供能够给予各种建议的顾问。当你和老板意见不一致的时候，职业顾问就像你的长兄一样，能公正、诚恳和理智地发表意见。”而且这些谈话都是保密的。

　　另外有一些公司则希望管理人员更多地了解手下人员的精神面貌。麦肯锡公司的调查报告说，有一家大公司最近开始采取一项新措施，要求部门经理画出所谓的满意坐标：一条轴反映管理人员的工作表现；另一条轴反映他们离开公司的可能性。哈尼根公司正在推广这种模式。这种所谓结构图反映了具体的工作职能和做这项工作的雇员对工作的满意程度可能下降的点。在到达这些点之前，管理人员可能采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施。假设销售部的鲍尔一直颇受好评，并渴望得到晋升，但目前没有空缺的职位。鲍尔的老板可以对工作人员实行重组，让鲍尔担任一项需要几个月才能完成的特殊任务。莫里斯总裁说：“我们建议布置一项有特定目标的工作，因为雇员在一项引人注目的工作中突然离开会感到内疚；这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。” 来原：英语大