然而，最令人担心的是任职时间在3～8年的管理人员。这些经理介于新人与高层管理者之间，一般年龄在40岁左右。他们可能很精干，极富创新精神，甚至对公司非常重要，但许多人都是默默无闻地埋头苦干，却很少得到奖励和擢升。对此，美国职业系统国际公司总裁贝弗利说：“他们在企业中往往不受重视，因而备感失望。这的确是一个严重的问题。”

　　那么，什么因素能够促使这些人留下呢？沃尔克教授说：“人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”

　　许多公司发现，向雇员承诺吸引他们的更好的其它条件确实很困难。这些条件包括对工作的满意程度，对集体归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会。联信公司人力资源部经理丹尼斯说：“这听起来似乎有点可笑，但留住人才的艺术和经验告诉我们，这些东西虽然抽象而且难以捉摸，但却是非常重要的。”因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。

　　而这种计划决不是我们在80年代见过的那种计划。当时，许多公司武断地决定哪位员工在什么样的工作岗位上得到什么样的培训。这也不同于90年代初公司企业的态度，当时公司把雇员当作自由人，要求他们自己花钱去提高技能。现在则不同了。美国波士顿SHL集团总裁斯特恩说：“此刻，公司回过头来对员工们说，我们将作出让步，向你们提供发展和提高的途径。我们将就地开办课程，使你们能够更加容易地跟上时代的发展，我们还将提供一些顾问和一系列资料。”

　　道康宁公司和联信公司正在努力迎合自主型雇员。近年来，这两家公司跳槽的雇员多为任职三个月至二年的员工，针对这种情况，该公司制定了一项“职业适应”计划，以帮助雇员在公司内部找机会。道康宁公司总经理贝弗利说：“我们的想法是，教会那些甚至是刚进公司的员工如何找到不同的工作职责，这样，他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。” 来原：英语大