当越来越多的企业将“人才测评”引入招聘、选拔与员工发展时，更多的抱怨声却不绝于耳。如何让人才测评真正的在企业中发挥功效，成为HR们不解的难题。
 
　　“中国的测评市场现在正在‘正循环’和‘负循环’中转悠。”思维管理咨询有限公司总经理王善平说。

　　“目前没有很成熟的思想和体系在运作测评市场，都是一边尝试一边使用。”诺华仕高级商务顾问贾柠瑞也有同感。

　　虽然人才测评已经不再是什么新鲜词汇，越来越多的企业将其引入招聘、选拔以及员工发展计划中来，并且市场上可供选择的测评产品也是丰富多彩，但在众多测评产品提供商的眼中，中国的测评市场仍然是起步阶段。

　　“尽管市面上的测评产品很多，但是真正基于职位要求的测评工具很少，更谈不上根据企业的要求制定能够的测评工具了。而且很多企业的HR并不完全理解测评工具的作用。”ProfilesChina总经理林继绵认为，测评的作用还没有被企业的HR们所真正认知。

　　也许正是测评市场处在起步阶段，市场并不成熟、规范，使得很多企业对测评“望而生畏”。有些企业做了第一个吃螃蟹的，种种原因导致了引入测评并不成功，今后便“谈测评而色变”。

　　如何让测评工具真正在中国企业中发挥作用呢？

　　“中国制造”or“洋为中用”？

　　随着“中国制造”呼声的日近强烈，人才测评本土化成为某些测评供应商的最大卖点。一方面是国外多年的积累与经验，另一方面是本土化产品，更加适合中国企业。当企业在选购测评产品的时候，显得有些无所适从。因此，关于何种测评工具更适合企业的争论不断。

　　“人才测评本身就是舶来品，所有本土化的测评工具都带着外来测评工具的影子，哪怕是我们本土自主开发的产品。因为任何的测评产品都要有心理学、管理学的理论依据，特别是心理学的，而这些理论大部分源于西方，因此自然而然地会带有外来测评工具的影子，完全‘中国制造’还有很长的一段路要走。”王善平说。

　　而在胡卫东看来，土洋之争本身没有任何意义。“并非‘本土化’就更加适合中国企业，国外的产品也并非100%就好。是否有大量的数据做支持、是否有足够庞大且不断更新的常模量表，才是确定测评工具好、坏的重要因素。” 无论工具出自何方，只有问卷得到了心理学家的验证，并且其描述符合中国的文化习惯，才是值得企业去使用的测评工具。

　　“测评工具的开发过程是非常复杂，不但要有强大的理论做基础，还要经过大量的实践，这不是一、两年就能完成的。国外的很多测评工具，都有了几十年甚至上百年的历史。” 王善平认为，强大的人力、物力和财力是研发测评工具的必需，“我相信中国被称为‘学院派’的研究人员，正在用非常科学、严谨的态度在潜心研究测评产品。这种完全基于市场需求开发的产品，一定比经过翻译和本土化修改的国外产品更加适合中国企业。但是，这是一个非常庞大的系统工程，在如今浮燥的经济环境下，是否会有这样一批专家、学者不计回报地投入到产品的研发上？如果单纯的追求经济效益，用几年的时间就研制出一套测评产品，这样的产品是经不住市场考验的。”

　　使用国际测评工具的最大好处，在于其测评结果可以与国际的常模进行比对。那么，如何让国外优秀的测评工具被在中国的企业成功应用呢？

　　关键的因素，恐怕是调整语言表述方式。中国人并不习惯英语的表达方式，因此容易造成理解上的偏差。然而，在测评工具的实际应用中，却经常因为不同的文化与语言表述而造成测试偏差，从而影响整体的检测结果。因此，企业在选择国际测评产品时，其问卷是否符合中国的语言表述与文化习惯，是企业选择外来测评工具时必须要关注的。

　　“人才测评技术是由心理学、社会学、管理学、统计学等多种学科汇集形成的。测评产品服务供应商在应用国外测评工具的时候，大多是和国内心理学院的专家们一起，将其完善成更适合中国企业使用的测评工具，主要体现在思维转换、问卷汉译和常模修订等方面工作，这其实就是‘本土化’的过程。”智联招聘人才测评顾问赵子风说。

　　扫清认知“盲区”

　　“大部分企业都是当人员出现空缺时才招聘。一般情况下，都是由HR部门按照传统的方式招聘的。但传统的招聘存在着‘同我’性，面试的前几秒钟往往会让HR（或直接用人部门负责人）做了主观决定。如果是管理、行政、技术类的职务，HR从业人员根据自身的经验比较容易把握。而市场营销、销售类职位，由于HR自身没有相同从业背景，对其特质很难把握。此时，如果引入人才测评工具，与传统的经验性面试有效结合，就能够很好地从客观的角度提供数据，帮助企业选人时提供理论依据。”赵子风认为，使用人才测评工具能够更让HR的工作更有效。

　　但是，我们却时常能听到HR们的抱怨：

　　“早就采购了人才测评产品，然而效果并不像供应商们说得那么好”。

　　“花了很大的精力，到不到什么结果……”

　　实施不成功，孰之过？

　　“MBTI是很有名的测评工具。然而很多HR都把MBTI误认为是筛选工具，而不是员工发展的工具。”王善平说，这是存在很多HR头脑中的误区。

　　在众多测评产品供应商眼中，企业实施人才测评不成功，首要的因素是目前企业的HR并没有真正认清测评工具的作用。单纯地把人才测评看作是招聘的工具，而不知道其在继任计划、员工职业生涯规划，人力资源盘点等方面的重要作用，是目前许多HR的通病。人才测评不仅是为了招聘，这是众多HR首先要清楚的一个问题。

　　“测试一个人的性格主要是用于人员的发展，因为性格并没有好坏之分，所以不能将性格测试用于招聘过程中。在欧美等国有明确的法律规定，通过性格测评把某员工辞退或者因此作为拒绝发放Offer是违法的，而在中国，很多企业都把性格测试用于了招聘中的决定环节，这是不正确的。” 贾柠瑞说。

　　每一种测评工具有其特定的“针对性”，分别应用在不同的领域和层面之中。目前市场上人才测评的工具很多，每一种工具不可能100%涵盖人力资源管理的全部，企业在采购测评产品的时候，关键是要清晰了解自己的需求，根据需求有目的性地采购。很多企业在选择产品的时候，常常陷入了“名气”的误区。但由于很多HR从业人员普遍缺乏心理学的专业背景，对人才测评的理解不够透彻，往往将其“万能化”，这成为导致测评工具在HR部门应用过程中失败的原因之一。

　　“对企业战略了解不够清晰，实施人才测评目的性不强，HR和用人部门在测评实施与后续跟踪上的错位和缺失，是企业使用测评工具失败的重要因素。HR需要透彻了解的企业发展战略，以建立本企业的胜任素质模型，并且将所建立的模型运用在人员招聘和选拔中，招聘拥有与企业中成功员工特征的人，使测评工具为企业带来真正的效益。更好地辅助HR部门的工作。”林继绵说。

　　因此，了解需求，选择匹配的工具，是企业在实施人才测评工具前需要明确的问题。

　　忽视专家对报告的详细解读也是企业常犯的错误之一。尽管很多测评报告已经把复杂的心理学报告转化成可以被大众所理解的语言，甚至在报告后面附有相关的发展建议，如实用的工具、方法，以及建议阅读的参考书目等，但是聘请专家来帮助企业深入解读报告是不可缺少的环节。

　　“MBTI的施测过程非常复杂，并不是回答90多个问题就可以评出一个人的类型来。在施测中，需要有资质的施测师进行过程控制，才能保证施测的有效性。众所周知，其它的许多心理特质测量的常模量表在不断地更新，为保证施测的信度与效度，需要有对常模数据非常敏感的专家对其分析。而这是一般的HR人员所难以达到的。”王善平说。

　　测评结果是作为参考还是作为依据呢？

     “当发布一个招聘职位后，HR收到了很多简历，但从简历上看不出这些人有何差异。HR当然不希望因为一纸简历而错过一个优秀人才。此时，借助测评工具，让符合职位要求的人参与测评。传统的面谈信度只有0.38，而如果引入笔试环节，信度能达到0.62，笔试成绩优秀的人再去参与面试，信度能提高到0.82。” 胡卫东认为，使用测评工具后，大大提高了招聘的信度，因此测评结果应该能够作为HR决策的依据。

　　但大多数的供应商仍然认为，测评的结果只能作为参考的因素。

　　“测评不是数学，不能因为测评成绩不好就淘汰，要综合地看。测评是用来提供面试中看不到的信息，使我们更加了解这个人。” 林继绵说。

　　的确，借助外在的测评工具可以得到客观的数据，辅助HR们做决定。但是测评工具并不能完全取代人起决定作用，因为测评工具是通用性的，并不针对个体。招聘时，不同的企业面临不同的价值观、企业文化，企业应该结合企业的素质模型来选择最适合企业的人才。

　　明了人才测评工具的作用，分析企业自身需求，找到合适的测评工具，有效解读测评报告，扫清实施测评过程中的这几个“地雷”，人才测评工具可能才能不再遭到HR的抱怨。

　　让实践“最优”

　　评价中心体系，目前已经成为很多企业更加理性地使用测评技术的手段。如何让评价中心体系发挥最大效用呢？

　　“人才测评技术应用目前在中国处于起步阶段。很多企业希望通过自己的评价中心自主研发测评工具。但在现阶段，对中国企业而言可行性较难。现阶段，优秀的企业投入大量的精力制定出自己企业的胜任素质模型，是非常有意义的。尽管测评的数据常模是在不断地更新与完善的，但必定这个数据常模是在通用状态下形成的。即使同一行业的数据常模，由于企业文化、理念等因素的不同，每个企业都会有特质上的差异。”赵子风认为，要想把测评的信度和效度提高到理想程度，运用测评工具对企业人力资源做一次盘点，在此基础上统计分析，发现企业特有的数据，将这套数据形成企业今后选拔、招聘、发展员工的理论依据，是企业评价中心工作的当务之急。

　　“要想成功实施人才测评，在应用之初先要设定明确的目标，要进行‘试点’，要在企业中选择部分人员进行尝试，跟踪3-6个月。如果效果理想，再在企业内部推广开来。”林继绵说。

　　“作为供应商，应该有义务去帮助企业弄清引入测评工具的最终目标是什么。从实施策略、方案形成、落实、监控等，供应商都应该与客户进行沟通。”王善平认为，供应商与客户的良好沟通，是人才测评成功的保障。

　　“成功实施测评，不是HR一个部门的事情，业务部门的人员要很好地配合，这是整个公司管理层面的事情。”任建平说，“另外，并不是所有的企业现阶段都适合进行人才测评，关键是企业对人才测评要有客观、全面的认识，能够接受人才测评这种文化，这是成功实施测评的前提。测评工具应该整合到企业的人力资源管理的各个方面中。当企业的人力资源管理达到了一定的水平，即从传统的人事管理向战略型人力资源管理转变或上升阶段，引入了素质模型的概念时，实施人才测评的效果会更好。”

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