人才测评在国内出现已多年，企业、政府、警察局、学校都在开展测评工作，但很多人对人才测评仍然有这样那样的认识误区，这里笔者列举有代表性的几种看法，并结合实际案例，提出个人的意见和评论。
　　
　　误区一：
　　人才测评可用可不用或人才测评得不偿失 对于人才测评到底可用可不用的问题，总是有人发出这样的反问：以往没有现代人才测评技术，企业不是也发展到今天了吗？但毕竟时代已完全不同，如果说科技人员的误用还可以弥补的话，那么管理人员的误用，特别是中高级管理人员的误用，将对企业造成的无可挽回的损失。

　　也许下面的一组数据可以让我们清醒地看到人才测评的作用：凡由主管根据个人意见提拔的，其正确率为15%；经过管理部门提拔的，正确率为35%；管理部门推荐结合人才测评选拔的，正确率可高达76%。当然，搞人才测评是要有投入，但企业家明白，人力资源既是最廉价的资源，又是最昂贵的资源。选准了人，投入很低的成本就可以给企业带来几十倍，上百倍甚至更多的回报；选错了人，可以给企业造成严重损失，直至破产。

　　施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国AT&T公司1998年投资3.3亿美元咨询费，重要工作之一是人才测评，综合效益是15%，避免了55亿美元的经济损失。

　　误区二：
　　做人才测评不如看履历背景 很多企业在招聘、选拔人才时只重视履历背景，规定了许多所谓的“招聘陷阱”，如从事过个体私营的不要，博士两地分居的不要等等，这当然极不合理。 诚然，履历分析，可以作为一种很好的测评手段，它可以有效地了解候选人的素质，但是前提条件是要对候选人的经历深入分析，这称为“加权履历分析技术”。履历分析的初筛效果较好，“事实”资料容易验证，针对性强，但也存在问题。有时，关键因素常常未作考虑，所以履历分析常用作为人才测评的辅助工具。

　　误区三：
　　企业招人有了面试就够了 实际上，面试就是人才测评的一种，只不过一般所做的面试并没有标准化，达不到人才测评的要求。许多企业的面试，只能称为面谈。 笔者观摩过很多企业的面试，主观随意性很强，他们被如何能在如此短的时间分辨出有用人才这一难题所困挠。于是，他们往往根据以往业绩评判候选人，或尽可能挑毛病。候选人因为一个偶然行为，就很可能将拒绝，如候选人头发烫得太高，就不予录用等。 即使我们可以进行科学化的面试，面试与其他测评技术相比仍有很多不足，如与心理测验相比，面试主观性强，过分依赖主考的水平，而且成本高，不能批量做。

　　误区四
　　再好的人才测评也不如试用，试用存在很多问题：
　　1. 不可能每个人都试用几个月，更不可能同时试用，那样工作就乱了套了；
　　2. 在这个职位上干得好并不一定在那个职位上也干得好；
　　3. 现在干得好，条件变化后未必还干得好。

　　为了解决这些问题，我们将实际的工作场景进行浓缩，放在模拟的情景下，让被试者对各种各样实际问题进行处理，在较短的时间内了解其素质，这就是情景模拟技术。

　　情景模拟技术最初出现在一战、二战期间用于选拔军官，二战后，企业界开始广泛使用，美国AT&T公司率先进行了一项评价中心技术的研究，他们对400多人进行了全面的评价中心测试(含24项指标)，并将测试结果封存起来。8年后再将这些结果拿出来，发现这些结果有非常惊人的准确度，对提升工作人员的预测准确率达78%。以后的大量研究都证明评价中心技术有非常高的信度和效度，有很高的预测价值和经济价值。 来原：英语大