【案例】

　　广州某机械集团因业务拓展需要，通过招聘让小陈担任开发工程师一职。考虑到他是应届毕业生，公司先让他到日本接受为期三个月的技术培训。

　　培训期满，小陈如期上岗，参与项目开发工作。然而，一个月后人力资源部就接到用人部门的投诉：小陈在工作中的表现并不如人意，影响了整个项目的进度，项目经理要求重新招人。该公司HR很为难：小陈是根据用人部门的要求精心选拔的，不仅具备本岗位的专业知识结构，而且也有一定的实习实践经历，在用人部门所设计的专业考试中轻松过关。重新招人浪费的不仅仅是招聘的时间与成本，还得搭上3个月的国外培训，况且项目进度也刻不容缓。而此时，小陈也提出调岗申请，希望能到市场部去。

　　该公司HR左右为难，决定请人才测评中心对小陈进行评估后再作安排。测评报告显示，小陈属于社会型素质模型，有着强烈的与人沟通的欲望，尽管他技术上能胜任开发工程师一职，但不具备开发工程师所需要的“研究型”人才的素质：善于观察思考、分析、推理。小陈的外向型性格表现出来更多的是愿与人倾诉、交流，没有专注的研究习惯和探索精神。在与专家的交流中，小陈也承认，他在办公室里经常“坐不住”。同时报告也显示他在组织协调、沟通、影响力方面确实有过人之处。测评中心专家指出，如果让小陈从事产品的服务销售工程师也许更能发挥他的长处。

　　该公司权衡利弊，决定把小陈安排到市场部，并给他进行营销方面的培训。不到半年，小陈凭着出色的表现被提拔为销售主管。

　　【测评专家点评】

　　培训者，你有没有评估？

　　毫无疑问，经过用人部门的考核与HR的谨慎评估筛选出来的小陈应该具备过硬的专业能力。因此，从长远战略出发，该公司大手笔把他送到国外培训也成了理所当然的事。然而，该公司却忽略了培训前的重要功课：是否评估过小陈的发展潜力？新进员工好比未开发的矿产，“潜力”是人才开发的依据。换句话说，人才的价值尚未评估，从何谈人力资本增值？

　　作为一个企业，如果及早发现小陈并非是研发环节的“资源”，本来是属于有效投入的培训就不会变成盲目的支出。培训归根到底是企业的战略问题，目的在于提高员工个人技能，使他的发展方向与企业需求保持一致。但该公司花费了大量的费用，却没有产生相应的价值，此时，人才就成了企业的负担，只能高呼“此人才非我要之才”。

　　用人测评重在“勘探”

　　人才测评中心专家认为，企业用人时进行测评是重在“勘探”。通过评估摸清小陈在销售方面的潜在能力，帮助企业给小陈建立清晰合理的角色分工，指出其在企业中的努力方向，重新调整岗位并给予相应的培训，给他一个支点与个性化的发展空间。作为“人矿”的开采使用方，企业有义务让小陈明确自己的职业定位，并给予相应的空间供他发展，继而促进小陈激励自己不断完善自我，才能使他在工作中扬长避短，发挥自己的优势。

　　必须发掘员工认知及潜力

　　人力资源管理的根本任务是“将合适的人匹配到合适的岗位上去，并设法激励他们”，所以企业在选才用人时，不仅要考察适合岗位需求的专业技能，考量每个人的职业兴趣和职业心理，还要勘探人才的能力素质模型及其与岗位需求的一致性。如果仅仅只顾及到专业能力的匹配，则往往会形成一种假相，不仅常抱怨自己“看走眼”，更严重的是浪费了企业的人力资本价值，甚至让真正优秀的人才不情愿地悄然流失。

　　作为一个规模化的企业，对众多的员工进行人力盘点无疑是项艰巨的工程。通过人才测评，快速有效地对企业人力资源状况做全面普查，并根据企业发展方向找到员工认知及能力的潜力所在，将有利于对整个组织的运作是否合理进行诊断，以测评结果作为人才开发的起点，并确定培训的内容，无疑将给企业的人力资本开发提供新的驱动力。

　　【反馈】

　　最初，我们对每一个新进和固有员工都给予不定时培训。但是培训的效果并不明显，很多时候我们都是经过一段时间的磨合才发现某个员工并不适合该职位。然而人才不可多得，我们通过测评了解员工的潜力，帮助他们找到自己在企业中的位置，并为员工“度身定做”一套实际的培训计划，将培训成果最大化转化到员工的身上，有效并有针对性地改善员工个体绩效，从而达到提升组织整体绩效的目的。

　　我们曾委托测评中心对我们公司部分管理人员进行岗位测评，事后反馈的结果显示，个人对这项测评结果的满意和认可度超过90%。测评结果与员工的表现非常吻合，对公司的人力资源管理具有很大的参考价值，HR将结果反馈给用人部门，从而通过人力调整或增值，给他们一个支点。另外，组织内部各部门之间更能团结协作，企业的凝聚力和工作效率也得以提高。 来原：英语大