接触黄汉民的初衷是请他以普华永道咨询顾问的身份就人才测评谈些看法。而他给我们提供的观念阐述更多是基于多年在欧美企业从事人力资源管理的相关实践。我们由此找到了另一个兴奋点——请他谈谈欧美企业如何做人才测评，以及从用户角度看人才测评服务业的感触。

　　1、我所经历的人才测评

　　1994年，我在雀巢公司人力资源部任职，经历了第一次测评。这次测评以问卷形式进行，内容包括数学、推理、概念和图片等，相当于一般的智力测验。考核的对象是从文员到经理所有在职人员，目的是测出智商不符合工作需求的人。

　　此后，我在欧洲喜力得公司（HELIT）任人力资源经理时，又体验了disc测试。此次测试是在管理层培训之前实施的。目的是使员工了解自己的性格与工作中上司的风格，测评结束后就组织了人际关系培训的课程，其中一门叫“因时而异的领导风格”（Situational Leadership），的确很有效果。

　　第三次印象深刻的测评也发生在我在喜力得工作时。当时我作为客户接受一家新加坡培训公司培训。培训前他们要求我就自己的性格和风格填写问卷，也请我同事填问卷谈他们对我的看法。这几份问卷后来都在我手里，我很清晰看到自己初衷和给别人印象间的差距。随后的培训内容是双赢沟通（WIN COMMUNICATION）。因为测评结果带给我的冲击，这门课让我受益匪浅。

　　最近一次测评是在普华永道进行的职业倾向测评。有大约60个问题让我们选择，然后根据结果进行培训，根据不同角色组合团队。

　　据我了解，欧美企业的人力资源体系本身很完善，很多跨国公司有亚洲区测评中心，配备熟悉测评工具使用的人力资源从业者，由专业测评公司提供工具量表，他们组织测评，测评结果再由专业测评公司来评价。人力资源经理只需要选择适合需要的测评工具就可以。

　　大多跨国公司均有选择性地使用了人才测评的某一方面，而且目的性很强，基本用到点子上。现在，越来越多的在华跨国公司使用评估中心方法去选拔管理人才。

　　2、心理测评不是全部

　　我非常赞成广义的人才测评——通过一系列科学手段和方法对人员个性、智商等基本素质及其绩效进行测量、评定，包括心理测评、结构性面试和情景模拟等手段。而现在多数人理解的人才测评往往仅指心理测评，是狭义的。

　　目前，各种媒体热衷报道心理测评，许多网站还开有网上人才即测即评的项目。许多企业和政府部门纷纷聘请人才测评中心测评其干部，以便提拔他们到各重要岗位。更令人担心的是，这些单位把心理测评当作主要考核手段和方法，称之为省时、高效、科学、客观的现代人才选拔手段，而且有互相效仿之势。这是有相当风险的。

　　依我之见，心理测评只是人才测评的一个部分，而且只是对主流人才选拔方法如评估中心方法的一种有益补充。我有许多理由这样说。

　　首先，各种心理测评工具本身的信度和效度仍待完善，加之测评只能是间接进行，其结果由于不同环境均有所不同，不可能很准确。如果引进西方心理测评文本而翻译不当，加上我们不同的文化背景和价值观，其效果将更不可靠。

　　其次，心理测评使用不当也会产生问题。如果一个人为选择正确的职业发展方向进行保密性的心理测评，他可能讲真话，测评结果可能较正确。但如果单位用心理测评挑选干部，那就有可能有人说谎，投其所好，产生所谓的“罗森塔效应”，也正因此，风行西方的360度评估方法在亚洲文化背景下不被看好。

　　此外，现在心理测评工作者的知识、技术、素质尚待提高，这也直接影响这一方法的可信度及其推广工作。

　　也许是基于以上理由，在华跨国公司在挑选人才时并不很看重各种心理测评手段，而把它们当作全面考核人才的一种有利补充。这值得我们国内企业借鉴。

　　3、其实你有很多选择

　　除了实施一些人才测评项目以外，欧美公司还会用其他方式灵活地观察人员是否适合某个岗位。

　　麦当劳在招收见习经理时,除了面试以外,还安排员工去实地作工三天。实地感受工作的滋味。有些人在面试时很有热情，说不怕吃苦，但是真正到了岗位，自己就吃不消，走了。

　　喜立得招收销售人员时，面试之外会安排应聘者搭乘摩托车去工地实地销售三天，就此观察他如何和客户沟通，也让应聘者感觉一下自己是否确实喜欢和胜任工作。

　　很多公司会根据实际情况灵活运用甄选方法。普华永道招聘咨询顾问时，因为这个行业的特殊性 ，往往直接由经验丰富的顾问和应聘者深入面谈。而招收审计人员，可以从大学毕业生中多中选优，就有淘汰性的笔试，面试也用得比较多。为给以后的干部培训做准备，普华永道会组织一些人参加三至四天的活动，在活动中考察人员的主动性、交际能力等。

　　4、测评要和管理结合

　　目前，不少企业热衷测评。其实测评不是孤立的工具，应该和企业管理体系配合发挥作用。我感觉，某些企业在制度安排上还存在缺陷。

　　很多国有企业有竞聘上岗制度，而在外企是没有的。这说明企业人才制度不完善。一个不到一百人的国有企业，经营相当稳定，却要竞聘上岗。总经理不知道谁能做什么,为什么会出现这种情况?因为没有完善的人力资源管理系统，每年不做人才计划。而外企很多有三年的人才计划，每一年都会有审核。对员工的情况一清二楚，如数家珍。另外,竞聘上岗也有管理层好面子的原因——总经理不敢拍板，怕得罪人。不如让竞聘者自己去演讲。但是演讲好并不代表他可以做好。没有长期绩效考核的基础，难免以偏概全。所以，在理顺企业考核体系情况下，测评等辅助手段才能有真正效果。

　　综合各种手段的人才测评应该是我们的方向。但在推广上不能一哄而上。资源有限的情况下，测评应该首先用在关键岗位。同时，测评机构应该以真正的专业服务，给企业提供实际的帮助。目前这样的专业机构在国内还比较少，很多企业因为费用的限制得不到专业测评服务。但另一方面，目前较流行的狭义人才测评，即心理测评，应该得到我们人力资源管理和咨询业界的正确引导。 来原：英语大