绩效考核的好处多多，理当普遍运用才是；然而，主管和员工却常裹足不前，因为在施行过程中，某些先天上的问题，使其效益大为失色。   
 
　　（一） 组织方面   
 
　　在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工资历至为深远，难怪主管常避之唯恐不及。   
 
　　另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工（部分组织运用极恶劣之考评来迫使表现不如人意之员工自卷铺盖），主管基于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光频率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。   
 
　　最后，考核工作一不谨慎，往往落人口实，甚至诉诸法律。若工作过程中不小心牵涉与工作无关之个人，如性别、种族、宗教等，则考核文件必然担负法律责任，主管更敬而远之。   
 
　　（二） 主管方面   
 
　　大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要草与头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。   
 
　　有些主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气。在主管人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工造成正面、有效的导引作用。   
 
　　（三） 员工方面   
 
　　主管之偏见可使员工成为牺牲品。由于主观的成见或无心之小差错，都足以产生绩效考核的错误。就员工本声而言，多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。因此，他们常认为中等评价，如"普通"、"差强人意"、"合乎标准"等，只不过是应付了事，令人泄气的评语罢了。来原：英语大

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