绩效管理的内涵、意义与方法
商店的收银员由于无法承担数量指标，人们设计了行为锚定等级评估法。将其在工作中应当具备的能力与行为进行分析，比如商品知识与判断能力、观察能力、包装能力等，根据这些要素进行考评，这种考评因为成本太高不能采取实时考评的方法，往往一年进行一次表演性的技能考核。其表单也类似于图尺度表。
图尺度法的表单演变成各种考评方法，如关键业绩指标法（Key performance indication）、目标管理法以及平衡积分卡（balanced scored card）。关键业绩指标法、目标管理法、平衡积分卡都可以以岗位职责为基础设定目标，在考评时通过记录关键事件等方式予以评价，使考评更加具有依据。
随着战略管理方法的诞生，目标管理法、平衡积分卡法又被赋予战略管理的理念。目标管理法也可以建立在对组织战略目标进行分解的基础上运用。平衡积分卡无疑是目标分解法的极致与抽象，它的目标被抽象为财务、经营、客户、员工四个方面，在每个方面都可以设定行动措施与完成标准，具体化为工作目标，较好地满足了企业战略的平衡发展。
除了考评内容和标准的设置，绩效管理的另一个重要方面是考评主体如何克服主观性、平均主义的问题。仅仅是目标与员工胜任情况的比较，主管们往往倾向于全部给予高分的评价，不能在员工间比较。人们发明了员工之间互相比较的方法，如对偶比较法，不局限于单个员工的评价，而是把每个员工与群体中的员工各项绩效因素两两比较，最后加总它们在比较后的结果，致命的缺陷是两两比较之后的最后结果中，各项构成要素所占的比重如何确定？如果人数过多，两两比较所带来的巨大工作量非常使人讨厌。跨越部门、团队范围的比较往往会流于形式。在对偶比较法的基础上， 删繁就简，取重要的绩效因素衍生了交替排序法，即先找出绩效最优的员工与绩效最差的员工填写在表格的两端，再在中间填写次优和次差，问题是绩效因素之间常常难以判别谁是最重要的。强制分布法也是一种比较办法，将员工的绩效结果按一定的比例进行强制分布，通常会按“两头小、中间大”或所谓正态分布曲线的原则来进行分布。这种办法被包括GE、SINOCHEM等许多大公司使用，并且确有奇效，避免了考评人员害怕得罪人，给所有人高评价的困境。但是新的困难是：不同的职位之间结果并不具有可比较性；有些国家的法律只认可人与职位要求的匹配，禁止横向的比较，中国法律也禁止末位淘汰。这种方法遭致直接操作的管理人员的批评和抵制，他们不想通过这种方法使团队成员受到处置，特别是经过几年的筛选之后，留下的人员中已经很难再去抉择。360度考评方法则从上司、下属、客户等各种渠道收集被考评者信息。但是诸如财务数据这样的信息却只能从内部获得。这样，360度考评的内容只能局限在行为表现上。而且综合信息带来了大量的工作量，下属对上级的评价也给经理们的管理带来了压力。来原：英语大
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