A办事处是外贸局下属的一个办事处，共有5名工作人员，其中名中年人担任办事处主任，另外4名均为年轻人。2000年初王局长到外贸局走马上任，他点燃的头一把火就是搞业务创收，给各下属部门分别制定创收目标，实施目标管理。A办事处虽然人不多，但业务收入却在全局中占有举足轻重的地位，而且潜力巨大。1999年A办事处的业务收入达83万，占全局收入的36%。为鼓励A办事处为创收多作贡献，王局长拟订了一个相当诱人的奖励计划：若A办事处能完成100万元的任务指标，年终可以计提3%的奖金；若创收达120万元，则给办事处配备一部汽车；若收入达150万，则给全处年轻人解决住房问题。奖励方案一经推出，立即在A办事处引起震动，所有人员积极性空前高涨，憋足干劲加班加点拼命干，结果2000年A办事处创收达156万，超额完成了计划指标。事后，王局长开始兑现奖励措施，除发放奖金配备汽车解决住房外，还把A办事处树为先进集体，对办事处李主任给予全局通报表扬，越级晋升一级工资，并将一名年轻人提拔为副科长。同时，王局长还承诺如果A办事处2001年业务收入能维持150万的收入，将继续提取3%的年终奖。王局长本来希望通过奖励的实施来进一步调动A办事处员工的积极性，争取2001年业务收入再创新高，最低目标也要保持2000年的水平。但奇怪的是，奖励实施后，A办事处人员积极性却骤然下降，有人开始自满，有人觉得不公平，开始闹情绪，不合作。结果2001年A办事处在外界环境没有明显变化的情况下，业务收入直线下滑到105万，没有完成任务指标。王局长对此非常恼火，对A办事处下达指令，若2002年业务收入不能恢复到120万，就撤换办事处主任和其他工作人员。但令人遗憾的是，2002年A办事处的收入再次令王局长失望，全年收入仅85万。这种结局让王局长百思不得其解。

    这个案例即生动又形象的说出了现阶段我国国有企业的某些弊端，特别是薪酬管理中的一些我们经常忽略的东西。接下来我要用理论结合实际的方法解释这个现象的原因和解决的办法。

    马斯洛的需要层次理论告诉我们人的需要可以分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现的需要五大类，人们总是在满足了低一级需要的基础上才去追求更高一级的需要，人在每一时期都有一种需要占主导地位，成为强烈需要，而其它需要则处于从属地位。从我国目前的经济状况看，满足衣食住行的生理需要在绝大多数人中还处于主导地位，A办事处的五名人员对生理需要同样有着强烈需求，特别是在中国传统思想“先安居后乐业”的影响下，解决住房和增加收入被视为最主要的需要。王局长上任后正是抓住了A办事处人员最迫切和重要的需要，有针对性地制定了计提奖金解决住房等激励手段，从而极大的调动了办事处人员的工作积极性，工作效率大大提高，收入直线上升。

    王局长在对A办事处的管理中还运用了洛克的目标设置理论，实施目标管理（MBO）。他一上任就深入A办事处进行调研，发现A办事处业务潜能很大，便与工作人员共同研究2000年的工作目标，最后制定了A办事处人员认可的三级目标。目标简单明确，由易到难，极富挑战性，并且通过奖励措施将个人目标与组织目标指向同一方向。而且，王局长还经常来A办事处指导工作，大大提高了办事处人员的积极性。再从弗勒姆的期望理论来分析，激发力量等于效价与期望值的乘积。个体主观上认为达到目标的期望概率越高，以及达到目标后得到的奖励及满足感越大，个体就会更有信心和决心，就会激发更强大的力量。A办事处的工作人员是参与了制订的目标，心里是有底的，而一旦完成任务就会有自己想要的奖励，效价也是非常高的，所以他们工作的热情就会个个干劲冲天。

    积极性为什么回落了呢？亚当斯的公平理论告诉我们，人们的工作动机不仅受到绝对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去付出的劳动和所得的报酬进行个人历史比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的正常的，因而心情舒畅，努力工作。当如果他发现情况发生变化时，就会产生不平衡感，就会有满腔怨气。李主任除了计提3%的奖金外，还得到了额外的奖金，并被评为先进个人，年度考核优秀，越级晋升一级工资，新配的汽车也由李主任保管，还有住房，其中1名年轻人还被提升为副科长。由于奖励的方法不一致，A办事处内部人员普遍感到不公平。年轻人认为是大家一起干出来的成绩，为什么李主任拿的多？矛盾体现在日常的工作中，表现就是员工开始发牢骚、消极怠工、减少付出、干工作讲条件等，极大的影响了办事处的工作效率，挫伤了工作人员的积极性。

    赫次伯格的双因素理论认为，激发动机的因素有两类，一类叫保健因素，一类叫激励因素。要调动员工的积极性，首先要注意保健因素，使职工不致产生不满情绪，更重要的是要用激励因素来激发职工的动机，使他们有更高的工作热情。在这里激励因素发挥了负作用，从而导致员工积极性的滑落。

    激励是一个复杂的过程，而奖励仅是激励过程的一个环节。一开始，A办事处工作人员在高绩效（对内在、外在奖酬价值的认可）及高期望（对努力绩效奖酬间关系可能的感知）的作用下，产生强大的激发力量，再个人能力素质、工作条件、角色感知等因素影响下，取得了十分显著的工作绩效，从而分别得到不同的外在性奖励（发奖金升工资配汽车分房子）以及内在性奖励（评先进、表扬、职务升迁）。面对这些奖酬，办事处人员普遍感到不公正，从而产生不满意感。带到工作中就把工作效率降低了，激发力量也减弱了。综上所述，可以看出奖励直接影响到员工的满意度，并反馈影响到期望值，通过满意感奖励还间接影响到效价判断，因而奖励在激励中处于十分重要的地位。由此案例我们要在今后的人力资源管理中关于绩效考核与员工的薪酬发放的矛盾关系要十分注意，避免上述现象的再度发生。 来原：英语大