企业内部培训，是企业提高人力资源素质的措施之一。然而，一些企业中常发生这样的情形：公司总部认为，“从国外引进多好的培训范本，到了中间管理层就是贯彻不下去”；中层管理人员则说，“现在工人的素质真差”；一线工人埋怨道“上面思路不明，他们生病，却让我们吃药。”结果，用心良苦的培训换来几乎所有人的不满。究其原因，是企业培训走入了某些误区。 
 
　　误区一，不培训“决策层”。必须清醒地看到，传统企业组织已纷纷向现代企业组织转变。那么，昔日的徒工，今天作为企业组织“掌门人”的董事长、总经理该有怎样的变化？对他们的培训是否比对一般员工培训更为重要？恰当的做法是组织领导者进行学习，将他们送到产生职业企业家和经营者的训练基地，在决定企业经营方向、生产营销规划、分配制度和人力资源配置等方面提升他们的理论知识。 
 
　　误区二，不培训“操作层”。企业的一些低级操作员工往往把主要期望寄托在经营者或管理者个人身上，缺乏对自身努力的追求和对管理制度的认同，从而影响个人潜力的发掘。在企业的实际培训中，实施者往往忽略这一因素，造成员工队伍中相当一部分人没有认清个体应当在整个系统中的本职位置和作用。实践证明，操作员工缺乏相应的培训，其技术水平就会停滞不前，西方企业心理学中称为“高原现象”。因此，企业必须为操作层面的员工寻求新颖的训练方式。 
 
　　误区三，笼统培训“管理层”。现代企业组织里，管理人员是中坚力量，起着承上启下的衔接沟通作用。如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业亟待解决的问题。虽说管理人员均须学习和训练沟通、协调和激励的能力与手段，但因工作层面不同，所学内容应有所侧重。管理部门大致分为衔接公司各职能部门的中间管理层和对生产第一线执行管理职能的直接管理层，后者因与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度，但现在许多企业往往忽略对此类管理人员的培训。 来原：英语大

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