公司属于贸易型，营销团队占三分之二，其余各职能部门人员不多，人力资源部也就二人，一个专员，一个经理，也因为如此，公司在进行绩效管理制度改革时提出由营销中心与人力资源部各提出方案，人力资源部提出以KPI为主要考核方式，结合BSC四个维度；营销中心直接进行BSC考核；经公司办公会议决定，采纳营销中心方案，并自2008年3月份始，由营销中心各办事处及部门开始试行，并由营销中心全权负责。这不是本末倒置吗？人力资源部虽然将意见反馈了，因为我们目前的确还未具备实行BSC考核，但领导认为我们不敢尝试，所以只能无奈的接受。
   实施至今已三个月，时间不长，但问题太多，指标评价不清晰（无法例举为何日常管理被扣分），人员薪资大幅度下降，整个团队人心惶惶，离职率剧增，令全体营销人员怨声四起……诚然，新制度的实施通常都会有这样或那样的问题，但肯定不是因主观意识评分导致的分歧。
   正因为数据都不准确，人员太多投诉，营销中心这时提出，这块本来就是人力资源部的事，要将现在的考核移交人力资源部，我们三条杠都出来了，真郁闷，这是什么逻辑，当时为什么不提出由两个部门共同负责，现在才提及，是否因为实施无法自圆其说，不得以拿人力资源部作挡箭牌？
   移交给人力资源部并非不可，但是前期的工作如此杂乱，我们的意见与此方案又相冲突，我们应该如何应付是好？
 
    这是中国人力资源网上的一个同行给我提出的他们公司遇到的困惑，我觉得这类问题很具有代表性，特此在这里做如下分析。给有相同困惑的同行一个参考：来原：英语大

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