绩效管理关注的是“人”，因而绩效管理常常被认为应该由人力资源部负责。由此，我们常常看到这样的景象：人力资源部出台成套的打分表格，各级管理者和员工代表（在很多国有企业，党政工团的干部们也要参加打分）用这套表格对部门和员工“打分”。因为担心直接上下级在评价时碍于情面，企业还会多找一些领导和员工代表“打分”。

　　在这样的考核体系中，绩效管理看似全面而周到，其实只不过是去旧迎新的“过场”。而在一些“不走过场”的强执行力企业，绩效考核结果有时却体现出了“遏制领先法则”：百事缠身的岗位，因为几个差错而影响了绩效成绩和奖金；而责任轻松的岗位却能轻而易举得到高分并拿到全额奖金。诸如此类的评价，虽然年年做，季季做，月月做，其激励和改善作用却乏善可陈。

　　分析产生这些弊端的原因，从表面上看，在于绩效评价方法和评价指标不合理。而从本质上分析，在于绩效管理的责任部门设定失误。

　　在企业中，最了解某部门或某岗位工作成效的单位，往往不是人力资源部（虽然人力资源部汇总和颁布了部门职责和岗位说明书等制度文件），而是其直接主管单位或直接授受其工作成果的单位。在这种条件下，人力资源部间接发力设定的程序和指标，难免有剑走偏锋之憾。

　　那么，应该由谁来负责企业绩效管理呢？

　　分析这个问题，首先要从分析绩效管理的目的和目标开始，因为不同的目的和目标会要求不同的管理结构和管理模式。

　　通常，绩效管理的目的有两个：一是用于指导企业内部利益分配；二是指引和修正企业日常工作和员工行为，使企业能够顺利实现战略目标。

　　在实践中，企业首先关注的是绩效考核成果指导企业利益分配的价值，而绩效管理的战略导向和纠偏价值，常常居于次要地位。因而会出现各部门绩效考核结果都很优秀，而企业的经营业绩平平的状况。其原因就在于绩效管理过程流于片面，绩效指标不能真实、全面地分解企业战略目标，也不能真实度量各单位及员工对企业的真实贡献。

　　按照平衡记分卡等绩效管理思想，绩效管理的首要目的是实现企业对经营管理过程的高效控制，实现企业整体绩效的持续改善与提升，然后才是将绩效考核结果用于员工晋升、奖惩和利益分配。

　　明确上述原理，就会发现：从企业经营目标这一源头出发，总体负责组织各单位实现企业目标的单位就是绩效管理的首要负责部门。在企业中，这样的部门通常是综合管理部、企划部、企业管理部等综合性管理部门，不是人力资源部。

　　那么，企业绩效管理是否只需要由综合管理部门来完成呢？

　　考核关系需要与管理关系保持一致，因为不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行评价才是最为高效的。

　　从企业经营目标和综合管理部门这一源头向下分解，各职能部门的绩效管理价值就体现出来，例如：质量保障部门负责企业产品和服务质量的检查与整改；装备部门负责设备和工装模具的管理；生产管理部门负责组织生产，确保按期完成生产计划；物流管理部门负责物流成本控制。不同的职能管理目标，汇聚而成，就构成了企业的二级绩效管理体系。

　　在二级绩效管理体系的基础上，继续向下分解，就是直接领导对下属的绩效考核，以及各成果接收单位对其上游单位的绩效考核，从而形成了第三级绩效管理体系。

　　如上所述的三级绩效管理职责树，构成了一个企业完整的绩效管理结构。

　　那么，人力资源部在其中应承担什么样的角色呢？

　　理论上，绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，也是员工绩效奖金分配和职位变动的重要依据。

　　实践中，人力资源部的最佳定位是在企业绩效管理过程中建立辅助平台，并完成利益分配。其重点工作主要有三项：一是制定绩效管理政策和制度，并监督各体系的运行是否规范，二是完成员工行为规范的归口管理；三是完成利益分配工作。在这一过程中，人力资源部应承担绩效管理的平台构建、管理支持和辅助指导的角色。