第三，文化重塑与落地问题

　　华为新提出的使命、愿景和核心价值观虽然令人耳目一新，但与华为长期以来所积淀的文化表达方式差异太大，缺乏历史的传承性，隐含着历史断裂的风险。同时，新的文化价值主张缺乏类似《华为基本法》的传递系统，缺乏人力资源机制与制度的配套驱动，难以落地。

　　从全球性企业角度来看，华为所形成的文化难以与国际对话，难以实现跨文化的有效融合与管理。华为开始面临跟国际员工价值观的矛盾冲突，派驻到国外的员工长期在外，对他们的文化牵引与道德底线的约束也面临着诸多挑战。

　　由于一直秉承业绩导向，干部主要由内部培养与产生，所以在某种程度上华为的文化是封闭的，这种封闭式文化使得空降部队在华为要么进入沼泽地难以发挥作用，要么难以生存。这也是任正非倍感头疼的问题：“如果不能将‘空降部队’消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化‘空降部队’的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。”

　　第四、任正非个人的自我批判精神能否升华为组织的自我批判精神

　　华为的意志虽然统一于任正非个人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能够不断跨越成功的陷阱，保持决策的正确性，并避免个人决策可能给组织带来的决策风险。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速调整、改正一切需要改正的错误，否则早就被逐出市场”，“没有自我批判，克服中国人的不良习性，我们怎么可以把产品造到国际水平，甚至超过同行”，“华为公司会否垮掉，完全取决于自己，一是核心价值观能否让我们的干部接收，二是能否自我批判。”随着华为公司日益做大，华为人给外界的印象是自我感觉太良好，华为人的危机意识和自我批判精神仅体现在任正非个人身上，尚未升华为全体华为人的共识与行为。

　　同时，一个具有自我批判精神的公司一定是开放而透明的，与社会是良性互动的，是敢于坦然面对公众和媒体的。而华为长期以来刻意的低调虽然有其合理性，但随着公司规模越来越大，其负面作用逐渐凸显。（彭剑锋） 来原：英语大

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