年轻的奥利拉用一个惊世骇俗的决定证明了他的洞察力--专注于移动电话及相关产品的制造，剥离计算机、电缆、电视等不相关的业务。“我开始建议董事会把所有的鸡蛋放到一个篮子里，把剩下的篮子都扔掉。”他说。

　　“这太极端了吧”--这是董事会成员们的第一反应。毕竟，诺基亚的移动电话业务当时并不怎么赚钱，而诺基亚的电视业务，当时已经做到欧洲第二的规模了。奥利拉花了大约六个月的时间去说服董事会，最后，他们说，“那就按你说的办吧”。

　　开头的几年，事情并不顺利。1995年，诺基亚曾试图大举扩张，公司的物流系统和信息系统却出了一大堆的问题，跟不上发展的脚步，奥利拉最后只好发布了一项利润预警。“很多人对我们的管理团队提出了质疑，那真是一个自我反省的重大时刻。”奥利拉说。

　　1998年，诺基亚超过摩托罗拉成为了全球最大的手机制造商，诺基亚当年移动电话的销量达到了7600多万部。1993年，诺基亚转型之前，公司的利润是20亿美元，到了1999年，利润增加到了100亿美元，2000年的业绩更是令人印象深刻，当年的净销售额增长了57%达到了将近180亿美元。从1995-2000年，诺基亚在纽约证交所的股票交易价格上涨了2000个百分点。2001-2002年，朗讯、爱立信亏损了几十亿美元，诺基亚却盈利了52亿美元。

　　当之无愧的谛造者谢幕地位仍然无人能及

　　假如你问奥利拉什么是他公司最大的威胁，他一定会毫不犹豫地回答你--自满。事实上，他用同样的词无数次地回答了同样的问题。

　　为了避免诺基亚像许多成功的公司那样染上自满的毛病，奥利拉一直鼓励员工独立思考，保持创新能力。奥利拉会定期让手下的高管互换职位，让他们不仅对公司的整体运营有广泛的认识而且能理解其他职位的作用，“我们需要制造某种混乱和危机感。”他说。奥利拉也会让各个级别、各个部门的员工混合在一个团队工作，比如，他会让研发部的员工直接去跟客户接触，在他的任期里，公司文化更多地强调的是合作而非竞争。奥利拉还乐于接受员工的错误和失败，“大家都是人，谁能不犯错呢？” 来原：英语大

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