A公司是一家医药行业上市企业，后来走上了多元化经营的道路，重新组建了以原来业务为主的A1公司和根据市场需求开发新药的A2公司，A2公司的经营效益好于A1公司，员工的薪水、奖金、福利也都高于A1公司，但这两个公司却一样都存在人员流失严重，员工积极性不高的问题。

　　经过诊断，发现两个公司虽然独立发展、独立经营，但在公司管理观念和管理制度上没有什么不同，在薪酬结构、薪酬体系设计的上更是格外相似。

　　首先，薪酬设计上存在内在不公平。两家公司对管理层都很重视，给中层管理者高于基层主管数倍的工资。而基层主管做为技术骨干与一般员工基本没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等是造成员工业务骨干即基层主管流失的重要原因。此外收入分配还存在着横向的不公平，不同部门同级职位薪酬上存在“一刀切”，但实际上，各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。

　　其次，薪酬设计不具有外在竞争性。人才市场专业人才的稀缺性造成其人才的市场价格远远高于其在企业内所处的工资水平。

　　第三，考核流于形式，与员工收入不挂钩。A2公司每月都进行考核，但与员工收入没有联系，干好干坏一个样。

　　针对这些情况，管理专家指出，激励员工光有高收入是不行的，还需要建立一套科学有效的薪酬支持体系。根据公司的“病情”，建议公司进行一系列的薪酬体系改革。

　　这个案例涉及到一个公司应该如何制定本公司的薪资福利政策、建立一套有效的薪资福利体系这样一个基本的问题。

　　德勤国际咨询公司郑力子先生在接受采访时说，企业在制定薪酬政策时应主要从三个方面来考虑，即薪酬的对外竞争性，薪酬对内公平性及公司本身的支付能力。

　　薪酬政策的对外竞争性

　　为了保持公司在行业中薪资福利的竞争性，吸引优秀的人才加盟。公司每年薪资福利部门的一项重要工作就是参加薪酬调查，了解业态相近的公司在薪资福利方面的数据，以此为参数调整本年度公司的薪资福利政策。除了参加每年一度的薪酬福利调查之外，公司还会根据需要为某一特殊职位专门聘请专业的管理咨询公司做相关数据的调查，所谓知己知彼，百战不殆。

　　但这是否意味着公司只有支付最高的薪酬才能吸引最优秀的员工呢？在摩托罗拉、IBM公司，他们所支付的薪酬在同行业中并不是最高的，但却吸引了他们所需要的优秀人才。

　　睿创管理咨询高级顾问张悦光女士说，各个公司在薪酬支付政策上很不相同，在一些公司，他们的薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬，他们认为他们的人才是最优秀的，薪酬当然是最好的，但在另外一些公司里，他们可以支付很高的薪酬，但是它们在薪酬支付上不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，公司的企业文化、公司的名气，员工在公司的发展机会、公司的经营业绩，这些使员工并不会因为公司的薪酬不是最高而不加入这个公司。

　　现就职于一家著名外企的人力资源经理琳娜说，吸引人才，薪酬是一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是公司整体的环境。

　　当然从老板的角度讲，薪酬支付是他吸引人才、留住所需优秀人才的手段，如果不花很多钱也能吸引人才和激励员工，何乐不为？

　　薪酬设计一定要结合公司的实际

　　看着大公司五花八门的薪酬福利计划，是否让你有些眼花缭乱，你是否也想过“搬”过来几招试试？

　　管理专家建议我们这样做一定要慎重，单纯讲一项薪酬计划好与不好是幼稚的，适不适合公司状况这一点很重要。

　　这让我想起最近一次关于人力资源未来发展趋势的讨论，一位发言者说，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个“铁饭碗”。原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。

　　琳娜说，公司制定薪酬福利的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同、公司的预算不同、公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验。

　　郑力子先生认为，在企业的不同阶段、在不同类型的企业中激励的重点会有所不同，比如企业在投资阶段，人力资源、财务部门很重要，而在以成本为中心的企业如贝尔实验室，研发开拓人员很重要，是激励的重点，但在以利润为中心的企业，销售人员就成为了激励的重点。

　　重视员工的福利愿望

　　有关的调查数字显示，在相当多的公司里，薪酬福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进？福利计划激励员工的效果怎么样？

　　而在另外的一些公司里，有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。琳娜说，“一个计划出台后，经过一年的运作会发现一些问题，而且通过了解其它相同业态公司的状况会找到一些差距，这些都要在做第二年计划时考虑进去。比如说养老保险这一项，如果公司里员工年纪二十、三十岁的居多，养老是离他们还比较遥远的事，而其它一些的商业保险对员工可能会更有用。”

　　在上海的贝尔公司，他的福利政策，始终随着人才市场及员工需要变化在改变。公司员工平均年龄28岁，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔推出了无息购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。

　　如些善解人意的公司，如何不让员工报以桃李？

　　做薪酬福利的方式也在不断创新，在一些公司员工已经开始参加到自身的福利设计中，这改变了过去员工无权决定自己福利的状况。比如员工在购房和买车上的贷款额度是一，员工可以任选其一，此外公司还按照员工的福利需要推出“福利组合”。其中包括，健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游，员工可以根据拥有的额度自由选择。

　　按表现支付薪酬（Pay For Performance）

　　“按表现来支付薪酬”是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，在以前我们研究过的诸多薪酬体系的案例中，支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法，上级、下级、客户、跨部门同事，同部门同事互相评估。

　　郑力子先生提醒大家，做业绩评估及管理的时候一定要避免“考核目标”过于单一，比如对销售人员的评估，如果仅从“销售业绩”来考核就是典型的目标设计过于单一，结果是销售员会绕开其它的方面，片面追求销售额，这样的业绩考核结果是不科学的。他建议在目标设定时要把握几个原则即SMART，其中“S”是明确的（specific）、“M”是可衡量的（measurable）、“A”是可操作的（attainable）、“R”是相关的（relevant）“T”是有时限的（time-defined）。

　　在业绩考核方面，一些公司的做法值得借鉴，如摩托罗拉公司在员工业绩考核方面设定的目标不仅包括其在财政、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析的能力、个人发展、过程管理方法等的考察。思科公司薪资标准主要跟职位有关系，薪资涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。在通用电气公司则“只奖励那些完成了高难度工作指标”的员工，公司的薪酬制度中一个关键原则是要把薪酬与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，该公司的准则是不把报酬和权利绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。