薪酬设计是目前许多企业所面临的一个重要的人力资源管理问题，我们常常看到的一些薪酬设计方案往往是基于职位价值评估的基础之上的，即将所有的职位进行价值评估，按评估的等级进行薪酬登记的设计。那么这种方式在实践过程中会不会遇到一些难以解决的问题呢？

    案例：　　

    一家房地产公司在进行薪酬结构设计时，作了相应的职位评估。其中两个职位的薪酬区间按评估结果就出现了问题：置业顾问（房地产公司的销售人员）的职位价值在10级，公司的前台文员的职位价值在8级。仅仅根据职位价值的评估结果来确定基本工资，按照一般的原则，8级的工资区间下限明显的低于10级的工资区间下限。　　

    但是，市场的实际情况却是前台文员的工资基本在1100元左右，而置业顾问的市场行情却只有800—1000元，原因在于置业顾问的主要收入是靠销售提成，这部分是他们个人收入的主体，基本工资只占个人收入很小的一部分；而文员的工资却是其收入的主体。　　

    于是，这家地产公司就开始质疑职位评估是否是一种科学和有效的工具，因为评估的结果和市场的价值脱离太远。　　

    实际上，不光是在地产行业存在这种情况，在其他行业中也是一样，只要公司按销售额提取佣金给付员工收入，就一定会存在这种职位评估价值与职位的基本工资收入相脱节的现象。　　

    其实，这种偏差并不能反映职位评估是一种不科学的工具，大家都会清楚置业顾问对公司的价值相对前台文员是要高的。出现这种问题的关键点在于我们设计工资时将不同职位族的职位混在一起，从而降低了单职位的市场对比性，我们不能因为置业顾问的市场工资为800—1000元， 就将评估结果为10级的职位工资下限统一降到800元。但在同时，我们也看到只用职位评估的结果进行薪酬结构设计具有一定的局限性：　　
    1、 它对完全以市场水平确定薪酬的职位而言，存在不能解释的地方，该职位的市场薪酬与评估结果有较大的差异性；　　

    2、 处于同一薪酬等级的不同系列（如同一等级内的市场营销职位和软件研发职位）职位之间的差异，也就是职位对公司贡献度的差异，这如何在薪酬调整中体现出来？　　

    基于以上的分析，对企业中面临的这种情况，我们建议企业建立以职位族为基础的薪酬管理体系。　　

    以职位族为基础的薪酬管理体系是对职位进行分族的基础上进行评估，区分出各职位在族内的相对价值，按职位族进行市场薪酬水平调查，再进行相应的薪资结构设计。采用这种设计方式，一方面可以很好的解决案例中出现的问题；另一方面，为今后建立专业化的员工任职能力发展通道的评价应用提供薪酬调整的依据。建立以职位族为基础的薪酬结构，具体有以下几个步骤：　　

    1、建立以职位族为基础的薪酬结构体系，非常重要的一项工作就是界定职位族，作为这种薪酬结构的基础，职位族是否清晰、区分度如何会直接影响到后面的工作。一般企业内主要的工作职位可以依据主要工作内容、对价值链的贡献、组织影响、公司定位四个纬度分为以下几个职位族：

    2、将公司的主要职位按族区分后，对每一族内的职位进行价值评估，得出该职位族的职位等级结构。我们可以以职位族为参照系，进行市场工资水平调查，结合公司的业务战略、人力资源战略以及公司的薪酬策略等内容，得出相应的工资标准。
   
    3、 依据职位族进行薪酬结构设计。图例： 　　

    通过职位族的划分，可以有效的解决案例中出现的问题，避免各类不同性质的职位处于同一职级时，市场薪酬水平的影响问题。　　尽管这种方式可以解决许多问题，但在建立以职位族为基础的薪酬结构体系时，有几个问题时需要注意的，否则就会影响到结构体系的科学性和实用性。职位族的界定需要比较清晰，将各类职位按一定的标准划分，同时要考虑各职类之间的平衡关系。 来原：英语大